家装市场的大趋势是走向头部分化，国内市场非常庞大，导致市场存在明显的发展时差，北上广深为代表的超级大都市已经迈入存量市场阶段，新一线城市正从增量市场转型存量市场的阶段，还有些城市尚处在增量市场阶段。

从北上广深的家装行业发展数据分析，家装市场一旦进入存量市场阶段，竞争会大幅加剧，头部分化的速度显著变快。也就是说，各级城市的家装市场，在未来都将面临存量市场激烈竞争的挑战。

头部分化加速时代，我们讨论一下装企的竞争。

存量家装市场意味着什么？

存量家装市场的竞争注定激烈，获客成本高企，流量思维式微，面向存量的超级用户思维开始出现。
存量家装市场的流量资源越来越集中在超级平台的手中，SMG为代表的广电媒体平台，贝壳为代表的房产中介平台，腾讯系&字节跳动洗为代表的信息流平台，百度为代表的搜索平台，美团大众点评、齐家网、土巴兔、篱笆网等为代表的网络派单平台，碧桂园、恒大、万科等为代表的房地产系平台（包含物业服务平台）等。流量控制权一旦集中，加上存量市场的激烈竞争，流量开启"竞价"模式就顺其自然了。
当然，流量渠道目前依然还有很多，装企只要用心寻觅，用心钻研每根渠道的运营特性，还是可以找到充足的流量的。获取流量，这是装企生存必须掌握的能力。「家装下午茶」判断，流量的价格只会水涨船高，未来的走势将一路上扬。

存量家装市场，装企间撞单的概率变大，业主选择装企的空间增加，价格血战无法避免，如何取得业主的信任并最终获得订单，成为了装企须掌握的核心能力。流量很重要，转化也很重要。「家装下午茶」判断，装企获得订单的难度变大，订单转化成本变高。
存量家装市场，各项经营管理成本上升，流量成本上升，订单转化成本上升，整装大店房租成本上升，人力资源投入成本上升，财税规范成本上升等；前端业务因为激烈竞争，定价权受到挑战，消费者主权占据上风，导致无法维持较高的毛利空间，毛利空间被迫压缩。「家装下午茶」判断，装企的净利润进入"薄利时代"，这是存量市场充分竞争的显著表现。

存量家装市场，装企有四种类型

家装市场的格局是头部化，时间站在了头部装企这一边。
第一种，拥有雄厚资本、资源实力的头部装企，可以选择向上一博。我们需要建立流量成本的概念，是否能够有实力每月支出数百万，乃至数千万的流量费用。这有点像在澳门赌场玩，筹码足够才能到VIP房间玩。顶级阵营的业绩门槛是10亿。
第二种，手上的筹码比上不足比下有余，那就和分单平台一起玩。美团大众点评每年几百万的流量费用，齐家土巴兔每年千万级的流量费用，可以挤进平台的第一梯队。平台第一梯队的业绩门槛是1亿。

第三种，手上有少量筹码，专业底子扎实的装企，可以整合颗粒度更小的流量服务商，几万就可以上手，一年几十万到几百万的流量费用。这一阵营的业绩一般在千万级当量。

第四种，专业过硬的工作室级装企，全面低成本，专业被认可，服务倍儿棒等优势，可以收获不错的口碑转介绍流量。这一阵营的装企是有差异化核心竞争力的，利润不错，业绩一般在几百万到数千万不等。

从竞争演化的态势预测，第一种装企将对第二、第三种装企产生强烈挤压，对第四种装企的影响并不大。其中，高不成低不就的第三种装企，将承受最大的竞争压力，市场份额被切割走的概率极大。业内笑称："神仙打架，凡人遭殃。"

存量家装市场，打的是"明牌"斗地主

流量获客逻辑
产品整合逻辑订单转化逻辑工程交付逻辑
维护回单逻辑▼家装公司的五大组织能力，都已经被精细化拆解，还有什么秘密可言？
激励机制都说很有效，头部装企老板也认识到了"分享"的重要性，为自己装企量身定制了"分赃方案"。
数字化转型，提升装企效率，多多少少都导入了部分信息化的工具，对部分流程进行了优化。

整装场景化大店，成为市场热点，头部装企基本都投资建设了，面积一个比一个大，店面数量一个比一个多。

人才是装企的核心资产，这个认知是最近两年总结出来的，结果家装市场上已经出现了"人才大战"。头部装企里的打工人，一定要感谢这个认知，你对比一下现在的薪资和五年前的薪资，就知道，人才作为资产，增值了多少。

供应链整合，向供应链释放经营压力，成为了家装行业的泄洪口。我们认识到，唯有规模才是筹码，有规模的头部装企可以吃到供应链的红利，中小微装企无法享受到供应链的是实质性支持。对于部品商而言，只要能够大规模出货并及时回款，那就一切好谈；如果头部装企还能支付大额预付款，那可以给到难以置信的超低供货价。

从这个角度看，头部装企真正的主战场早已转移到了供应链整合了。头部装企凭借前端拿到的大量订单资源，在后端供应链大额变现。
家居建材卖场在零售流通领域的话语权在极速下滑，全国头部装企发展壮大，以家装500强为代表的头部装企阵营，构成了新的KA零售流通渠道。
装企的人才竞争

在装企这个名利场，衡量人才的含金量，看收入还是最直接的。借用网络热梗："伤害性不大，但侮辱性极强。" 收入的本质是岗位贡献和业绩的关系。
我们盘点一下装企最值钱的岗位：核心高管，几十万、百万到数百万不等。店长/分公司总经理，百万年薪不是梦，几百万很常见，千万年薪也已出现。
设计师，小几十万算入门，大几十万算标准，百万年薪算优秀，数百万到千万级算卓越。客户总监/客户经理，几十万到百万的收入。
销售，几十万到百万的收入。
采购，收入浮动很大。
项目经理，收入浮动很大。
……▼家装行业的薪酬，确实是让很多行业羡慕的。从稀缺程度看，前端管订单转化的人最稀缺，也最金贵。毕竟流量的钱花出去了，需要店面把流量转化为订单。

从装企组织能力的角度看，拆解转化率这一控制点，资源投入是高度密集的，商务成交动线、营销工具套包、五步转订法，天龙八部，独孤九式，首谈首签，黄金两小时、……研发成果异常丰富。
人才的状态，对成果影响极大。从组织角度看，制定合适的激励机制，促使人才愿意干；从专业角度看，制定标准作业流程，促使人才能够正确的干。成熟的人才，是需要在体系和实战中打磨的。
因此，体系易建，人才难得。存量家装市场，人才竞争将成为常态，人力资源投入将维持在高位。
品牌竞争将成为新战场

存量家装市场，同质化竞争是显著特征。装企如何构筑差异化核心竞争力？建设品牌成为首选。流量瓶颈显而易见，装企以"品牌"为中心重构竞争体系。
家装行业一直是品牌建设的洼地，家电行业是品牌建设的高地，家居行业的品牌建设也遥遥领先于家装行业。为什么大部分装企多年来都不重视品牌建设？「家装下午茶」认为，主要是认知阻碍了这一切。对品牌每投资1块钱，可以得到10块钱、100块以上的回报，没有比这更划算的战略投资了。消费者使用的是产品和服务，购买的是品牌。
我们的愿景使命价值观是什么？我们是如何定位的？业主为什么信任我们？业主为什么选择我们？我们真的了解业主吗？我们业主的画像是什么？我们洞察了业主的家装需求和决策心理了吗？我们为业主创造了什么样的价值？我们如何定义我们的产品？
我们想为业主创造什么样的消费体验？我们如何表达自己？
我们和竞争对手有何优势？有何不同？
我们的核心竞争力是什么？我们品牌的核心价值是什么？我们如何有效影响消费者的心智？我们如何让消费者做出了购买决定？我们如何建立了正向口碑，并实现了转介绍？……
▼好品牌自带流量。做好品牌，可以降低流量总成本，可以提升转化率、缩短转单时间，提升客单价、实现口碑转介绍等。
品牌是头部装企未来的核心资产。

装企平台是零售体系+交付体系

家装公司的前端和后端俨然两家公司，两套体系。头部装企的前端越来越发达，从营销投入，到营销团队配置，整体而言，就是一个中等规模的专业营销公司。营销团队+产品整合+店面，就是一个完善的零售体系。家装特殊的EPC项目管理属性，决定了重交付的业务属性。头部装企开启了零售效率和交付效率的二重奏，零售体系在猛踩油门，交付体系在点刹控制行进姿态。
零售体系，在家电、快消等领域早已经是成熟体系，「家装下午茶」判断，头部装企的零售效率将快速提升。交付体系，这是装企天然的护城河，不深但很宽。业内人士称，装企的护城河"2米深2公里宽"，谁都可以下水游一段，难就难在坚持游下去。

头部装企克服了这么的苦难和挑战，最终拿到的净利润往往不足10个点，财税完全合规的话，还会更少。这也许是更重要的一条护城河，低于跨界巨鳄的胃口和心理预期。

流量价值的充分变现

如果只做半包，流量价值变现就是半包；如果做整装，流量价值变现就更加完整；如果只做刚需市场，那么改善型市场和高端市场的蛋糕吃不到；如果不做家具、软装、家电、智能家居等，就无法吃到流量的这些价值；……
▼宜家进中国30年了，我们家装公司可以学习宜家的某些优势，实现小客单价的零售。
家装市场的大趋势是走向头部分化，国内市场非常庞大，导致市场存在明显的发展时差，北上广深为代表的超级大都市已经迈入存量市场阶段，新一线城市正从增量市场转型存量市场的阶段，还有些城市尚处在增量市场阶段。

从北上广深的家装行业发展数据分析，家装市场一旦进入存量市场阶段，竞争会大幅加剧，头部分化的速度显著变快。也就是说，各级城市的家装市场，在未来都将面临存量市场激烈竞争的挑战。

头部分化加速时代，我们讨论一下装企的竞争。

存量家装市场意味着什么？

存量家装市场的竞争注定激烈，获客成本高企，流量思维式微，面向存量的超级用户思维开始出现。
存量家装市场的流量资源越来越集中在超级平台的手中，SMG为代表的广电媒体平台，贝壳为代表的房产中介平台，腾讯系&字节跳动洗为代表的信息流平台，百度为代表的搜索平台，美团大众点评、齐家网、土巴兔、篱笆网等为代表的网络派单平台，碧桂园、恒大、万科等为代表的房地产系平台（包含物业服务平台）等。流量控制权一旦集中，加上存量市场的激烈竞争，流量开启"竞价"模式就顺其自然了。
当然，流量渠道目前依然还有很多，装企只要用心寻觅，用心钻研每根渠道的运营特性，还是可以找到充足的流量的。获取流量，这是装企生存必须掌握的能力。「家装下午茶」判断，流量的价格只会水涨船高，未来的走势将一路上扬。
存量家装市场，装企间撞单的概率变大，业主选择装企的空间增加，价格血战无法避免，如何取得业主的信任并最终获得订单，成为了装企须掌握的核心能力。流量很重要，转化也很重要。「家装下午茶」判断，装企获得订单的难度变大，订单转化成本变高。
存量家装市场，各项经营管理成本上升，流量成本上升，订单转化成本上升，整装大店房租成本上升，人力资源投入成本上升，财税规范成本上升等；前端业务因为激烈竞争，定价权受到挑战，消费者主权占据上风，导致无法维持较高的毛利空间，毛利空间被迫压缩。「家装下午茶」判断，装企的净利润进入"薄利时代"，这是存量市场充分竞争的显著表现。

存量家装市场，装企有四种类型
家装市场的格局是头部化，时间站在了头部装企这一边。
第一种，拥有雄厚资本、资源实力的头部装企，可以选择向上一博。我们需要建立流量成本的概念，是否能够有实力每月支出数百万，乃至数千万的流量费用。这有点像在澳门赌场玩，筹码足够才能到VIP房间玩。顶级阵营的业绩门槛是10亿。
第二种，手上的筹码比上不足比下有余，那就和分单平台一起玩。美团大众点评每年几百万的流量费用，齐家土巴兔每年千万级的流量费用，可以挤进平台的第一梯队。平台第一梯队的业绩门槛是1亿。

第三种，手上有少量筹码，专业底子扎实的装企，可以整合颗粒度更小的流量服务商，几万就可以上手，一年几十万到几百万的流量费用。这一阵营的业绩一般在千万级当量。

第四种，专业过硬的工作室级装企，全面低成本，专业被认可，服务倍儿棒等优势，可以收获不错的口碑转介绍流量。这一阵营的装企是有差异化核心竞争力的，利润不错，业绩一般在几百万到数千万不等。

从竞争演化的态势预测，第一种装企将对第二、第三种装企产生强烈挤压，对第四种装企的影响并不大。其中，高不成低不就的第三种装企，将承受最大的竞争压力，市场份额被切割走的概率极大。业内笑称："神仙打架，凡人遭殃。"

存量家装市场，打的是"明牌"斗地主
流量获客逻辑
产品整合逻辑订单转化逻辑工程交付逻辑
维护回单逻辑▼家装公司的五大组织能力，都已经被精细化拆解，还有什么秘密可言？
激励机制都说很有效，头部装企老板也认识到了"分享"的重要性，为自己装企量身定制了"分赃方案"。
数字化转型，提升装企效率，多多少少都导入了部分信息化的工具，对部分流程进行了优化。

整装场景化大店，成为市场热点，头部装企基本都投资建设了，面积一个比一个大，店面数量一个比一个多。

人才是装企的核心资产，这个认知是最近两年总结出来的，结果家装市场上已经出现了"人才大战"。头部装企里的打工人，一定要感谢这个认知，你对比一下现在的薪资和五年前的薪资，就知道，人才作为资产，增值了多少。

供应链整合，向供应链释放经营压力，成为了家装行业的泄洪口。我们认识到，唯有规模才是筹码，有规模的头部装企可以吃到供应链的红利，中小微装企无法享受到供应链的是实质性支持。对于部品商而言，只要能够大规模出货并及时回款，那就一切好谈；如果头部装企还能支付大额预付款，那可以给到难以置信的超低供货价。

从这个角度看，头部装企真正的主战场早已转移到了供应链整合了。头部装企凭借前端拿到的大量订单资源，在后端供应链大额变现。
家居建材卖场在零售流通领域的话语权在极速下滑，全国头部装企发展壮大，以家装500强为代表的头部装企阵营，构成了新的KA零售流通渠道。
装企的人才竞争
在装企这个名利场，衡量人才的含金量，看收入还是最直接的。借用网络热梗："伤害性不大，但侮辱性极强。" 收入的本质是岗位贡献和业绩的关系。
我们盘点一下装企最值钱的岗位：核心高管，几十万、百万到数百万不等。店长/分公司总经理，百万年薪不是梦，几百万很常见，千万年薪也已出现。
设计师，小几十万算入门，大几十万算标准，百万年薪算优秀，数百万到千万级算卓越。客户总监/客户经理，几十万到百万的收入。
销售，几十万到百万的收入。
采购，收入浮动很大。
项目经理，收入浮动很大。
……▼家装行业的薪酬，确实是让很多行业羡慕的。从稀缺程度看，前端管订单转化的人最稀缺，也最金贵。毕竟流量的钱花出去了，需要店面把流量转化为订单。

从装企组织能力的角度看，拆解转化率这一控制点，资源投入是高度密集的，商务成交动线、营销工具套包、五步转订法，天龙八部，独孤九式，首谈首签，黄金两小时、……研发成果异常丰富。
人才的状态，对成果影响极大。从组织角度看，制定合适的激励机制，促使人才愿意干；从专业角度看，制定标准作业流程，促使人才能够正确的干。成熟的人才，是需要在体系和实战中打磨的。
因此，体系易建，人才难得。存量家装市场，人才竞争将成为常态，人力资源投入将维持在高位。

品牌竞争将成为新战场

存量家装市场，同质化竞争是显著特征。装企如何构筑差异化核心竞争力？建设品牌成为首选。流量瓶颈显而易见，装企以"品牌"为中心重构竞争体系。
家装行业一直是品牌建设的洼地，家电行业是品牌建设的高地，家居行业的品牌建设也遥遥领先于家装行业。为什么大部分装企多年来都不重视品牌建设？「家装下午茶」认为，主要是认知阻碍了这一切。对品牌每投资1块钱，可以得到10块钱、100块以上的回报，没有比这更划算的战略投资了。消费者使用的是产品和服务，购买的是品牌。
我们的愿景使命价值观是什么？我们是如何定位的？业主为什么信任我们？业主为什么选择我们？我们真的了解业主吗？我们业主的画像是什么？我们洞察了业主的家装需求和决策心理了吗？我们为业主创造了什么样的价值？我们如何定义我们的产品？
我们想为业主创造什么样的消费体验？我们如何表达自己？
我们和竞争对手有何优势？有何不同？
我们的核心竞争力是什么？我们品牌的核心价值是什么？我们如何有效影响消费者的心智？我们如何让消费者做出了购买决定？我们如何建立了正向口碑，并实现了转介绍？……
▼好品牌自带流量。做好品牌，可以降低流量总成本，可以提升转化率、缩短转单时间，提升客单价、实现口碑转介绍等。
品牌是头部装企未来的核心资产。

装企平台是零售体系+交付体系

家装公司的前端和后端俨然两家公司，两套体系。头部装企的前端越来越发达，从营销投入，到营销团队配置，整体而言，就是一个中等规模的专业营销公司。营销团队+产品整合+店面，就是一个完善的零售体系。家装特殊的EPC项目管理属性，决定了重交付的业务属性。头部装企开启了零售效率和交付效率的二重奏，零售体系在猛踩油门，交付体系在点刹控制行进姿态。
零售体系，在家电、快消等领域早已经是成熟体系，「家装下午茶」判断，头部装企的零售效率将快速提升。交付体系，这是装企天然的护城河，不深但很宽。业内人士称，装企的护城河"2米深2公里宽"，谁都可以下水游一段，难就难在坚持游下去。

头部装企克服了这么的苦难和挑战，最终拿到的净利润往往不足10个点，财税完全合规的话，还会更少。这也许是更重要的一条护城河，低于跨界巨鳄的胃口和心理预期。

流量价值的充分变现

如果只做半包，流量价值变现就是半包；如果做整装，流量价值变现就更加完整；如果只做刚需市场，那么改善型市场和高端市场的蛋糕吃不到；如果不做家具、软装、家电、智能家居等，就无法吃到流量的这些价值；……
▼宜家进中国30年了，我们家装公司可以学习宜家的某些优势，实现小客单价的零售。

从这个角度看，头部装企的演化将高度平台化，类似于本地化重度垂直家装的京东平台，从项目制的订单，到中小客单价的订单，都能够承接。广东的靓家居是这个领域的前沿玩家。

同业联盟抱团竞争

从上海的十强联盟，到湖南长沙的多米多咨询，再到浙江杭州的头部装企联盟，合纵连横的声音和尝试一直在进行。前端真刀真枪的干，后端有联合起来"降本增效"的驱动力。「家装下午茶」认为，强强联合是行业发展的大势所趋，头部抱团的优势十分明显。
第一、规模优势带来的供应链话语权和定价权。第二、头部装企组成的核心圈，交流研讨，交换高价值信息，建立了相对信息优势。第三、家装生态圈引力场，注意力聚焦头部联盟，带来很多意想不到的资源。

从家装行业的发展规律看，市场份额将进一步向头部装企集中，联盟内部的竞争也是客观存在的，因此联盟大概率是作为进入寡头时代的过渡形态。
头部装企的竞争不是单点的竞争，是体系的竞争。
从更高维度看，头部装企的终极竞争，是整条价值链的竞争。
从这个角度看，头部装企的演化将高度平台化，类似于本地化重度垂直家装的京东平台，从项目制的订单，到中小客单价的订单，都能够承接。广东的靓家居是这个领域的前沿玩家。

同业联盟抱团竞争

从上海的十强联盟，到湖南长沙的多米多咨询，再到浙江杭州的头部装企联盟，合纵连横的声音和尝试一直在进行。前端真刀真枪的干，后端有联合起来"降本增效"的驱动力。「家装下午茶」认为，强强联合是行业发展的大势所趋，头部抱团的优势十分明显。
第一、规模优势带来的供应链话语权和定价权。第二、头部装企组成的核心圈，交流研讨，交换高价值信息，建立了相对信息优势。第三、家装生态圈引力场，注意力聚焦头部联盟，带来很多意想不到的资源。

从家装行业的发展规律看，市场份额将进一步向头部装企集中，联盟内部的竞争也是客观存在的，因此联盟大概率是作为进入寡头时代的过渡形态。
头部装企的竞争不是单点的竞争，是体系的竞争。
从更高维度看，头部装企的终极竞争，是整条价值链的竞争。

文章转载自：家装下午茶许春阳

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