新常态下,装企如何构建品牌力?
新常态下,装企如何构建品牌力?
2021-06-03
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新常态下,装企如何构建品牌力?

新常态是什么?这也许是许多装企人要问的问题。

我定义的新常态是一个综合认识,它包含了消费者、产业环境、竞争环境、营销技术环境等。产业环境已经显而易见,精装修房比例显著提高,这对零售型装企会有挤出效应,首先挤出的一定是小玩家。消费者的需要也在逐渐的发生非常显性的细分,产品在分流,有专门的做顶级豪宅的,也有专注高端的,也有做新青年的,还有局部的改善型装修等。

竞争环境依旧不友好,在可预期的范围内,依旧很激烈,但这个激烈是一个淘汰赛的过程,市场会逐渐分化,因为市场定位的不同,会在各自的细分领域开展竞争。营销也开始全面进入数字化升级的通道中,善用、会用数字化手段的装企将会和老客户、新客户建立更有效的连接,但时数字化的出发点应该是服务营销的概念,决不能仅仅是为了获客,只有这样才能赢得顾客的青睐。

因此,在这种新常态下,不变是什么?是顾客的需要。

那么我们还是要审视一下,从消费者的角度,他们需要什么样的装修公司呢?这个问题是市场角度,即顾客视角,我们需要反复向顾客要答案。

首先,我们需要先认识装修行业的属性:装修行业于消费者个体而言是超低频行业。这是一个先决认知。那么超低频行业的人性消费特点是什么呢?是“谨慎”不论单值是便宜还是贵,只要是超低频,消费者一定都是谨慎的,客单价越高会越谨慎,也就意味着买之前要多方打探、细致研究。

那么超低频行业的消费逻辑是什么?是“专业”。这个今天会上分享的装企负责人几乎都有所表达。品牌表现的更专业,就能够让消费者多看你一眼,这多看的一眼就是流量增量,因为专业才会让消费者感觉放心、不会上当受骗。“专业品牌是超低频消费行业的特有属性!”

因此我们可以说,装修行业对于消费者的底层共性需要是:专业、可信赖、透明。举个例子,增项,这是突出矛盾,客观说:人们害怕的不是花钱和多花钱,人们害怕的是不明不白的多花钱和感觉被坑钱。举个例子,从品牌打法的角度,直白的告诉顾客,装修过程中是会有增项的,并且可能涉及内容及费用会是多少,反而会获得顾客的信任和青睐。

专业的体现要从顾客视角出发。比如说消费者装修,对这个装修的家是有憧憬的,不论是预算高也好、预算低也好,这种对家的憧憬和需要都不会有任何的降低。因此如何真正通过装修设计、场景体验来解决顾客的需要,并提供建设性的创想,才是真正顾客需要的,只有这样才能真正获得顾客的青睐。这才是专业的体现。

因为消费者对家是有憧憬的,又因为装修是个过程、是一个专业工作,消费者在这个装修被交付的过程中,需要有效沟通,希望可以随时沟通、随时解答,这才会让消费者感觉安心。客观说,许多装企做的还不够好,今天会上,星杰杨董提到开通董事长专线,迅速就忙爆了,其实就体现了这个点。但这个问题,不能都依靠董事长来解决,装企必须考虑到顾客这个层面的需要,并为之设计一套解决办法,这才是服务性行业应该有的。

总结一下,消费者需要什么样的装修公司呢:专业、可信赖、透明。这是底层需要,基于这个底层需要进行品牌建设,各家装企可以根据所长进行品牌的表现,这就是可取的。

那么装企究竟应该如何构建品牌力?

首先,我需要给到所有装企董事长们一个全新的企业品牌观:品牌不是属于企业的,品牌是属于顾客的。因为当面对同一领域的不同品牌时,是顾客决定了与哪个品牌进行亲密接触,是顾客决定了最终真金白银的付出给哪个品牌。企业能做的事情仅有为品牌做出能够影响顾客购买决策的内容,助力品牌更高概率的被顾客选择。这是做品牌力的思维前提。

所谓品牌力就是竞争力,竞争力就和企业的业务战略能力是息息相关的,并且要表现出“比较优势”。什么是业务战略的能力,拿京东商城举例,京东自营,自营就是许多人选择京东的原因,因为自营的产品有保障、服务有保障。自营就是京东的业务战略。再比如,京东自建物流和仓储,带来的比较优势是“送货更快”,送货快就是顾客的需要,京东更好的满足了,也就锁定了有这个需要的顾客群体,这就叫业务战略能力。

六六盛典的会上,许多装企董事长的发言中,已经透露出了自身的品牌竞争力的建设方向。

比如聚通的徐董认为产品的大集合会是一个趋势,因为消费者需要一站式的服务解决方案,并基于此开设了大店。那么这就是聚通的业务战略选择,并会围绕此进行业务战略能力的建设,那么消费者就会感知到聚通的这种能力,这就是聚通的品牌竞争力;

比如南鸿的祝董提到“高客户满意度”,做到高口碑转化,这就是南鸿的业务战略选择,并以此发展出了口碑能力,同时还提出了即使在整装趋势的背景下,也要对设计的追求保持高位,这都是一种建立口碑的方式,也成就了南鸿的品牌竞争力;

比如尚层的林董,始终强调“专业技术”在高端私宅装修领域的重要性,再怎么强调都不为过。因为私宅群体是高端群体,装修行业的服务属性在这个群体内的表现会更加显性,所以林董也提出是“别墅装修的家庭服务品牌”,这就是尚层的业务战略选择,成就了“专业技术+服务”的品牌竞争力;

比如名雕的蓝董,推行了装配化施工,这一方面为消费者带去了环保、无污染更高效的施工进程,一方面也是指导名雕供给能力提升的方式,这就是名雕的品牌竞争力;

比如积木家的尚董提出“好的装修其实不贵”,用性价比这个大杀器来为新青年市场的装修提供服务(在我的品牌定标签理论中,“性价比标签”就是非常核心的品牌标签之一),做经济型用户市场,成为大众品牌的首选,这种业务战略能力的构建要求企业的运营效率极高,从而压低内部成本,让利消费者,这就是积木家的业务战略选择,也成为了积木家的品牌竞争力。

所以品牌力,最终比拼的是业务战略的比较优势,比较优势越显著,品牌力就越好,就越容易让顾客产生信任。在顾客接触品牌的过程中,顾客就会对这些品牌力产生记忆,存储在大脑中,当进行多品牌比较时,更有比较优势的品牌就会脱颖而出。因此,要在业务实施的链条中提炼出消费者需要的点,这就是品牌的记忆点,也就是品牌的竞争力。再说回京东,自营就是京东的标签、送货快也是京东的标签、正品也是京东的标签,这一个个点,就形成了品牌的标签体系,消费者会被这些标签所吸引和认同,所以品牌的标签体系就是品牌的竞争力集合。

总结一下:品牌力的构建不是一蹴而就的,首先是要构建的业务战略能力,只有构建了业务战略能力,才能够找到构建竞争力的本,之后就是围绕竞争力构建“比较优势”,到这里品牌竞争力的内部就完成了,接下来需要用顾客视角进行品牌的标签化塑造,让顾客简单易懂好识别,这就是有效且实战的构建品牌力的方法。

写在最后:装修企业的两大战役

第一战役:品牌全国化战役

因为越低频的产品进入门槛相对越高,所以越是会出现垄断集团、寡头集团,一旦区域精耕完成了,必然是会进行全国化,在真正的品牌发展上,会有许多场战役。

因为装企产业链条涉及面太多,复杂,所以再全国化的道路上相对于建材家居企业而言难度更大,装企的全国化只是还在进化中。拿餐饮行业举例,也是产业链条极其复杂的,餐饮行业已经开始很好的展现了全国化发展。这是前台、中台、后台的整体效率优化的体现,前台是品牌、营销、顾客等市场内容,中台是组织、控制、流程等运营内容,后台是供应链、仓储、物流、服务、实施等基础设施内容。

第二战役:品牌零售化战役。因为装企零售化的发展,与定制家居类的企业、与建材家居零售卖场会出现各类型大小战役。装企具备天然的流量属性,有了流量之后天然就会增加供给项目,因此逐渐的零售化的发展就必然是趋势,那么也就必然会和目前市场上已经零售化的产生竞争。

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