规模再突破的前提:头部家装公司需打造全面竞争能力
规模再突破的前提:头部家装公司需打造全面竞争能力
2021-03-25
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家居和家装都是充分市场竞争的行业,在资本市场眼中,家居品牌商的价值已经被认同,家装公司的价值还在争取被认同的路上。



头部家居品牌商是长江模式,头部家装公司是大树模式。

长江不择细流,故能浩荡万里。所有出货通路(包括经销商、设计师、装企、房开商、工程商、互联网等)就是数不清的细流,一起汇入了长江(头部家居品牌商),成就长江之浩浩荡荡。头部家装公司就像扎根土壤的大树,生长出发达的根系和粗壮的树干,再呈现出枝繁叶茂和硕果累累的生命力,成就了孤零零的一颗大树。

家居品牌商的顶层设计是开放系统,企业内部控制品牌、产品研发制造等,渠道通路和交付交给了外部;家装公司的顶层设计是封闭系统,企业内部倾向于控制品牌、产品、渠道通路和交付等全链条。



种树是需要时间的,从一棵树复制成一片树林,就要接受时间的考验;基因就藏在大树的种子里,而种子就是老板或者职业经理人(经营一把手)。这有点像家装公司直营连锁经营的现状,因为好种子稀缺且珍贵,装企自我复制的效率非常低效,不仅速度慢,而且容易复制失败。

当看到头部家居品牌商在快速跑马圈地时,「家装下午茶」为家装公司的发展冥思苦想。20多年来,家装行业的人同样非常努力,难道仅仅因为赛道的选择不同,成果就要10倍甚至百倍的落后于家居行业吗?



从经济发展的大周期看,接入资本市场,一个行业的生产力和生产效率才能真正提升起来;从其他行业的变革,我们很容易得出结论,时间最终还是站在了资本这一头。劳动、资本、知识、企业家一起创造了新价值,资本是不可或缺的生产资料。假如家装行业长期无法接入资本市场,那意味着将错过时代发展的红利。就目前家装公司的顶层设计看,看起来似乎没有上市的必要,上市了好像也没有啥大的用处,因为持续增长的开关没有找到,家装公司这个故事对资本来说,不够性感。



「家装下午茶」认为,升级优化装企的顶层设计,重新定义装企,增强装企在家装产业价值链中的话语权,势在必行;为装企设计出资本价值更高的新范式,培育家装公司的上市板块(全国数十家头部装企上市),头部装企阵营市值和头部家居品牌商阵营比肩,甚至实现超越。这是「家装下午茶」的家装梦。



从家装产业的价值链位置看,经销商和装企都处在出货通路的价值点上;出货通路只赚取了贸易利差,上市的家居品牌商赚取了产品利润、资本增值、品牌增值等多重收益。就算尚未上市的头部家居品牌商,在成千上万的经销商和装企出货通路支持下,也可以轻松实现规模化经营。这就造成了头部家居品牌商规模远大于头部经销商和头部装企的现状。



在证券分析师眼中,家装行业是一个草根行业,头部装企的规模很小,基本上是资本的绝缘体,行业数据和企业经营数据无从查起。家装下午茶浸润在家装行业多年,见证了很多创业英雄的成功实践,有些头部装企志在全国布局,有些头部装企志在精耕一省全域或一省多城,有些头部装企志在多省区域化布局。头部装企的老板们是家装行业值得钦佩的群体,他们是家装行业的开拓者和领路人,承担着前沿创新变革探索和在无人区开辟新路的行业使命。



正视家装行业的现状,正视家装行业和家居行业的现实差距,这是我们家装行业创新升级,突破发展瓶颈的起点。由于资本的加持,家居行业的头部化进程将提速,各品类的头部分化将更加显著,每个品类的前五名品牌规模和市场占有率将更大。头部家居品牌商一方面需要纵向夯实自己的核心竞争力,构筑护城河和差异化竞争力壁垒;一方面横向扩张,布局适合的高关联品类,进一步扩大规模。品类无限扩张成大家居全品类的可能性较小,因为资本也许没有边界,企业的组织能力是有边界的。



家装公司的头部化并非受限于资金,由于装企预付款的交易机制和供应商的账期结算机制,再加上押金和赞助费等,自然形成了资金沉淀,头部装企的资金相对比较充沛。关键人才和组织能力,才是头部装企复制的瓶颈。关键人才和企业的组织能力,是相互补位的关系,一起构成了装企的核心竞争力。选拔培育关键人才是需要时间的,企业的组织能力也是需要时间构建沉淀的。这是装企直营连锁复制速度慢,成功率低的主要原因。



房地产市场的红利释放培育了家装行业,毛坯房装修的洪峰已过,说明市场红利快要吃完了,一线城市已经开始进军难啃的存量房装修市场、旧房装修市场,微装局装市场也已经开始积极探索。二线城市和三四五线城市的毛坯房装修市场,可能还有几年宝贵的时光可以享用,终究大家都要一起面对更加成熟的家装市场。从粗放经营竞争进入精细化经营竞争,家装公司迎来管理红利的时代;所谓管理红利,就是以客户价值为中心,PK全面竞争能力。家装消费者的消费主权时代来临,拥有了家装价值链的最大话语权。



这是全新的竞争环境,不是所有的装企都能够适应的。对于家居品牌商而言,零售渠道中,经销商是主体,家装公司是隐形渠道,仅作为补充。家装公司和家居经销商,同处在距离家装消费者最近的地方,原来利益没有直接交叉,还是鱼水相融,相互提携的关系;由于装企产品模式的升级,整装公司和经销商处于直接竞争关系,就算是主材代购的装企也需要和经销商争夺流量,才能顺利拿到佣金返点,总之一句话,现在利益开始冲突了。从营销能力和投入力度看,家装公司在终端的流量竞争能力远远强于大部分经销商,渠道分销的红利开始重新分配。



从价值链的贡献角度看,原本话语权极强的家居连锁卖场正在逐步丢失阵地,当然一二线城市和三四五线城市的情况都不太一样,有时间差。假如家居卖场没有给经销商贡献流量,直接来说,对家居品牌商和经销商都没有出货的价值,那么这一块的投入就会减少。各地已经出现“去卖场化”的呼声和行动,主要原因就是家居卖场的高昂租金和实际出货贡献不成比例。经销商整合本地的碎片化流量资源实现出货,这是价值贡献;生意好做的市场红利期,经销商基本是躺赢稳赚,市场演变到今天,零售渠道的话语权下滑已经是不争的事实。



零售市场格局是因地制宜的,第一种情况:往往在一二线城市,装企阵营拥有压倒性优势,那么经销商阵营就沦为了价值链的附庸,渠道分销红利更多在装企;第二种情况:往往在三四五线城市,经销商阵营拥有压倒性优势,装企阵营基本吃不到渠道分销的红利;第三种情况,装企阵营和经销商阵营势均力敌,犬牙交错,那就会持续博弈,相互争夺渠道分销红利。



家居各品类依然有非常多的品牌,全国家装公司也多到数不清,这说明中国家装市场正处在供给过量的市场环境中,竞争虽然激烈,机会依然很多。我们家装产业给予了家装消费者太多的选择,消费者无从选取,或者在最终决策时,做出一个自己认为的最佳选择。重营销是行业的基础设施决定的,不仅仅家装产业这样,手机、家电、快销品、汽车等营销都非常激烈。如果放到同一个平面来比较,家装的营销竞争尚处家居和家装都是充分市场竞争的行业,在资本市场眼中,家居品牌商的价值已经被认同,家装公司的价值还在争取被认同的路上。



头部家居品牌商是长江模式,头部家装公司是大树模式。

长江不择细流,故能浩荡万里。所有出货通路(包括经销商、设计师、装企、房开商、工程商、互联网等)就是数不清的细流,一起汇入了长江(头部家居品牌商),成就长江之浩浩荡荡。头部家装公司就像扎根土壤的大树,生长出发达的根系和粗壮的树干,再呈现出枝繁叶茂和硕果累累的生命力,成就了孤零零的一颗大树。

家居品牌商的顶层设计是开放系统,企业内部控制品牌、产品研发制造等,渠道通路和交付交给了外部;家装公司的顶层设计是封闭系统,企业内部倾向于控制品牌、产品、渠道通路和交付等全链条。



种树是需要时间的,从一棵树复制成一片树林,就要接受时间的考验;基因就藏在大树的种子里,而种子就是老板或者职业经理人(经营一把手)。这有点像家装公司直营连锁经营的现状,因为好种子稀缺且珍贵,装企自我复制的效率非常低效,不仅速度慢,而且容易复制失败。

当看到头部家居品牌商在快速跑马圈地时,「家装下午茶」为家装公司的发展冥思苦想。20多年来,家装行业的人同样非常努力,难道仅仅因为赛道的选择不同,成果就要10倍甚至百倍的落后于家居行业吗?



从经济发展的大周期看,接入资本市场,一个行业的生产力和生产效率才能真正提升起来;从其他行业的变革,我们很容易得出结论,时间最终还是站在了资本这一头。劳动、资本、知识、企业家一起创造了新价值,资本是不可或缺的生产资料。假如家装行业长期无法接入资本市场,那意味着将错过时代发展的红利。就目前家装公司的顶层设计看,看起来似乎没有上市的必要,上市了好像也没有啥大的用处,因为持续增长的开关没有找到,家装公司这个故事对资本来说,不够性感。



「家装下午茶」认为,升级优化装企的顶层设计,重新定义装企,增强装企在家装产业价值链中的话语权,势在必行;为装企设计出资本价值更高的新范式,培育家装公司的上市板块(全国数十家头部装企上市),头部装企阵营市值和头部家居品牌商阵营比肩,甚至实现超越。这是「家装下午茶」的家装梦。



从家装产业的价值链位置看,经销商和装企都处在出货通路的价值点上;出货通路只赚取了贸易利差,上市的家居品牌商赚取了产品利润、资本增值、品牌增值等多重收益。就算尚未上市的头部家居品牌商,在成千上万的经销商和装企出货通路支持下,也可以轻松实现规模化经营。这就造成了头部家居品牌商规模远大于头部经销商和头部装企的现状。



在证券分析师眼中,家装行业是一个草根行业,头部装企的规模很小,基本上是资本的绝缘体,行业数据和企业经营数据无从查起。家装下午茶浸润在家装行业多年,见证了很多创业英雄的成功实践,有些头部装企志在全国布局,有些头部装企志在精耕一省全域或一省多城,有些头部装企志在多省区域化布局。头部装企的老板们是家装行业值得钦佩的群体,他们是家装行业的开拓者和领路人,承担着前沿创新变革探索和在无人区开辟新路的行业使命。



正视家装行业的现状,正视家装行业和家居行业的现实差距,这是我们家装行业创新升级,突破发展瓶颈的起点。由于资本的加持,家居行业的头部化进程将提速,各品类的头部分化将更加显著,每个品类的前五名品牌规模和市场占有率将更大。头部家居品牌商一方面需要纵向夯实自己的核心竞争力,构筑护城河和差异化竞争力壁垒;一方面横向扩张,布局适合的高关联品类,进一步扩大规模。品类无限扩张成大家居全品类的可能性较小,因为资本也许没有边界,企业的组织能力是有边界的。



家装公司的头部化并非受限于资金,由于装企预付款的交易机制和供应商的账期结算机制,再加上押金和赞助费等,自然形成了资金沉淀,头部装企的资金相对比较充沛。关键人才和组织能力,才是头部装企复制的瓶颈。关键人才和企业的组织能力,是相互补位的关系,一起构成了装企的核心竞争力。选拔培育关键人才是需要时间的,企业的组织能力也是需要时间构建沉淀的。这是装企直营连锁复制速度慢,成功率低的主要原因。



房地产市场的红利释放培育了家装行业,毛坯房装修的洪峰已过,说明市场红利快要吃完了,一线城市已经开始进军难啃的存量房装修市场、旧房装修市场,微装局装市场也已经开始积极探索。二线城市和三四五线城市的毛坯房装修市场,可能还有几年宝贵的时光可以享用,终究大家都要一起面对更加成熟的家装市场。从粗放经营竞争进入精细化经营竞争,家装公司迎来管理红利的时代;所谓管理红利,就是以客户价值为中心,PK全面竞争能力。家装消费者的消费主权时代来临,拥有了家装价值链的最大话语权。



这是全新的竞争环境,不是所有的装企都能够适应的。对于家居品牌商而言,零售渠道中,经销商是主体,家装公司是隐形渠道,仅作为补充。家装公司和家居经销商,同处在距离家装消费者最近的地方,原来利益没有直接交叉,还是鱼水相融,相互提携的关系;由于装企产品模式的升级,整装公司和经销商处于直接竞争关系,就算是主材代购的装企也需要和经销商争夺流量,才能顺利拿到佣金返点,总之一句话,现在利益开始冲突了。从营销能力和投入力度看,家装公司在终端的流量竞争能力远远强于大部分经销商,渠道分销的红利开始重新分配。



从价值链的贡献角度看,原本话语权极强的家居连锁卖场正在逐步丢失阵地,当然一二线城市和三四五线城市的情况都不太一样,有时间差。假如家居卖场没有给经销商贡献流量,直接来说,对家居品牌商和经销商都没有出货的价值,那么这一块的投入就会减少。各地已经出现“去卖场化”的呼声和行动,主要原因就是家居卖场的高昂租金和实际出货贡献不成比例。经销商整合本地的碎片化流量资源实现出货,这是价值贡献;生意好做的市场红利期,经销商基本是躺赢稳赚,市场演变到今天,零售渠道的话语权下滑已经是不争的事实。



零售市场格局是因地制宜的,第一种情况:往往在一二线城市,装企阵营拥有压倒性优势,那么经销商阵营就沦为了价值链的附庸,渠道分销红利更多在装企;第二种情况:往往在三四五线城市,经销商阵营拥有压倒性优势,装企阵营基本吃不到渠道分销的红利;第三种情况,装企阵营和经销商阵营势均力敌,犬牙交错,那就会持续博弈,相互争夺渠道分销红利。



家居各品类依然有非常多的品牌,全国家装公司也多到数不清,这说明中国家装市场正处在供给过量的市场环境中,竞争虽然激烈,机会依然很多。我们家装产业给予了家装消费者太多的选择,消费者无从选取,或者在最终决策时,做出一个自己认为的最佳选择。重营销是行业的基础设施决定的,不仅仅家装产业这样,手机、家电、快销品、汽车等营销都非常激烈。如果放到同一个平面来比较,家装的营销竞争尚处在较低的水平,距离顶级营销竞争还有很大距离。从内容的角度看,家装的营销内容粗制滥造,高度同质化,不断重复传播,反复摧残家装消费者的耳目和心灵。家装行业发展到现在还谈不上品牌,这些都是家装行业突破的机会。



家装公司的自强奋斗之路,需要找到一个突破口。持续增长的答案,需要我们家装同仁一起探寻。头部装企进入全面竞争能力的PK,这是「家装下午茶」看到的现象。



家装进入消费者主权时代,家装消费者拥有家装产业最大的话语权,假如家装公司真正赢得了家装消费者的心,那就有如“挟天子以令诸侯”,打造出一条以“客户价值为中心”的家装价值链。



是的,「家装下午茶」认为,所谓头部家装公司的全面竞争能力PK,就是一条家装价值链和另一条家装价值链的竞争。一条家装价值链,就是一个完整的生态。

在较低的水平,距离顶级营销竞争还有很大距离。从内容的角度看,家装的营销内容粗制滥造,高度同质化,不断重复传播,反复摧残家装消费者的耳目和心灵。家装行业发展到现在还谈不上品牌,这些都是家装行业突破的机会。



家装公司的自强奋斗之路,需要找到一个突破口。持续增长的答案,需要我们家装同仁一起探寻。头部装企进入全面竞争能力的PK,这是「家装下午茶」看到的现象。



家装进入消费者主权时代,家装消费者拥有家装产业最大的话语权,假如家装公司真正赢得了家装消费者的心,那就有如“挟天子以令诸侯”,打造出一条以“客户价值为中心”的家装价值链。



是的,「家装下午茶」认为,所谓头部家装公司的全面竞争能力PK,就是一条家装价值链和另一条家装价值链的竞争。一条家装价值链,就是一个完整的生态。

文章来源:家装下午茶许春阳

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