头部分化加速时代,论装企的竞争
头部分化加速时代,论装企的竞争
2021-03-03
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家装市场的大趋势是走向头部分化,国内市场非常庞大,导致市场存在明显的发展时差,北上广深为代表的超级大都市已经迈入存量市场阶段,新一线城市正从增量市场转型存量市场的阶段,还有些城市尚处在增量市场阶段。



从北上广深的家装行业发展数据分析,家装市场一旦进入存量市场阶段,竞争会大幅加剧,头部分化的速度显著变快。也就是说,各级城市的家装市场,在未来都将面临存量市场激烈竞争的挑战。



头部分化加速时代,我们讨论一下装企的竞争。



存量家装市场意味着什么?



存量家装市场的竞争注定激烈,获客成本高企,流量思维式微,面向存量的超级用户思维开始出现。
存量家装市场的流量资源越来越集中在超级平台的手中,SMG为代表的广电媒体平台,贝壳为代表的房产中介平台,腾讯系&字节跳动洗为代表的信息流平台,百度为代表的搜索平台,美团大众点评、齐家网、土巴兔、篱笆网等为代表的网络派单平台,碧桂园、恒大、万科等为代表的房地产系平台(包含物业服务平台)等。流量控制权一旦集中,加上存量市场的激烈竞争,流量开启"竞价"模式就顺其自然了。
当然,流量渠道目前依然还有很多,装企只要用心寻觅,用心钻研每根渠道的运营特性,还是可以找到充足的流量的。获取流量,这是装企生存必须掌握的能力。「家装下午茶」判断,流量的价格只会水涨船高,未来的走势将一路上扬。


存量家装市场,装企间撞单的概率变大,业主选择装企的空间增加,价格血战无法避免,如何取得业主的信任并最终获得订单,成为了装企须掌握的核心能力。流量很重要,转化也很重要。「家装下午茶」判断,装企获得订单的难度变大,订单转化成本变高。
存量家装市场,各项经营管理成本上升,流量成本上升,订单转化成本上升,整装大店房租成本上升,人力资源投入成本上升,财税规范成本上升等;前端业务因为激烈竞争,定价权受到挑战,消费者主权占据上风,导致无法维持较高的毛利空间,毛利空间被迫压缩。「家装下午茶」判断,装企的净利润进入"薄利时代",这是存量市场充分竞争的显著表现。


存量家装市场,装企有四种类型


家装市场的格局是头部化,时间站在了头部装企这一边。
第一种,拥有雄厚资本、资源实力的头部装企,可以选择向上一博。我们需要建立流量成本的概念,是否能够有实力每月支出数百万,乃至数千万的流量费用。这有点像在澳门赌场玩,筹码足够才能到VIP房间玩。顶级阵营的业绩门槛是10亿。
第二种,手上的筹码比上不足比下有余,那就和分单平台一起玩。美团大众点评每年几百万的流量费用,齐家土巴兔每年千万级的流量费用,可以挤进平台的第一梯队。平台第一梯队的业绩门槛是1亿。


第三种,手上有少量筹码,专业底子扎实的装企,可以整合颗粒度更小的流量服务商,几万就可以上手,一年几十万到几百万的流量费用。这一阵营的业绩一般在千万级当量。

第四种,专业过硬的工作室级装企,全面低成本,专业被认可,服务倍儿棒等优势,可以收获不错的口碑转介绍流量。这一阵营的装企是有差异化核心竞争力的,利润不错,业绩一般在几百万到数千万不等。

从竞争演化的态势预测,第一种装企将对第二、第三种装企产生强烈挤压,对第四种装企的影响并不大。其中,高不成低不就的第三种装企,将承受最大的竞争压力,市场份额被切割走的概率极大。业内笑称:"神仙打架,凡人遭殃。"


存量家装市场,打的是"明牌"斗地主


流量获客逻辑
产品整合逻辑订单转化逻辑工程交付逻辑
维护回单逻辑家装公司的五大组织能力,都已经被精细化拆解,还有什么秘密可言?
激励机制都说很有效,头部装企老板也认识到了"分享"的重要性,为自己装企量身定制了"分赃方案"。
数字化转型,提升装企效率,多多少少都导入了部分信息化的工具,对部分流程进行了优化。

整装场景化大店,成为市场热点,头部装企基本都投资建设了,面积一个比一个大,店面数量一个比一个多。



人才是装企的核心资产,这个认知是最近两年总结出来的,结果家装市场上已经出现了"人才大战"。头部装企里的打工人,一定要感谢这个认知,你对比一下现在的薪资和五年前的薪资,就知道,人才作为资产,增值了多少。

供应链整合,向供应链释放经营压力,成为了家装行业的泄洪口。我们认识到,唯有规模才是筹码,有规模的头部装企可以吃到供应链的红利,中小微装企无法享受到供应链的是实质性支持。对于部品商而言,只要能够大规模出货并及时回款,那就一切好谈;如果头部装企还能支付大额预付款,那可以给到难以置信的超低供货价。

从这个角度看,头部装企真正的主战场早已转移到了供应链整合了。头部装企凭借前端拿到的大量订单资源,在后端供应链大额变现。
家居建材卖场在零售流通领域的话语权在极速下滑,全国头部装企发展壮大,以家装500强为代表的头部装企阵营,构成了新的KA零售流通渠道。
装企的人才竞争


在装企这个名利场,衡量人才的含金量,看收入还是最直接的。借用网络热梗:"伤害性不大,但侮辱性极强。" 收入的本质是岗位贡献和业绩的关系。
我们盘点一下装企最值钱的岗位:核心高管,几十万、百万到数百万不等。店长/分公司总经理,百万年薪不是梦,几百万很常见,千万年薪也已出现。
设计师,小几十万算入门,大几十万算标准,百万年薪算优秀,数百万到千万级算卓越。客户总监/客户经理,几十万到百万的收入。
销售,几十万到百万的收入。
采购,收入浮动很大。
项目经理,收入浮动很大。
……家装行业的薪酬,确实是让很多行业羡慕的。从稀缺程度看,前端管订单转化的人最稀缺,也最金贵。毕竟流量的钱花出去了,需要店面把流量转化为订单。

从装企组织能力的角度看,拆解转化率这一控制点,资源投入是高度密集的,商务成交动线、营销工具套包、五步转订法,天龙八部,独孤九式,首谈首签,黄金两小时、……研发成果异常丰富。
人才的状态,对成果影响极大。从组织角度看,制定合适的激励机制,促使人才愿意干;从专业角度看,制定标准作业流程,促使人才能够正确的干。成熟的人才,是需要在体系和实战中打磨的。
因此,体系易建,人才难得。存量家装市场,人才竞争将成为常态,人力资源投入将维持在高位。
品牌竞争将成为新战场

存量家装市场,同质化竞争是显著特征。装企如何构筑差异化核心竞争力?建设品牌成为首选。流量瓶颈显而易见,装企以"品牌"为中心重构竞争体系。
家装行业一直是品牌建设的洼地,家电行业是品牌建设的高地,家居行业的品牌建设也遥遥领先于家装行业。为什么大部分装企多年来都不重视品牌建设?「家装下午茶」认为,主要是认知阻碍了这一切对品牌每投资1块钱,可以得到10块钱、100块以上的回报,没有比这更划算的战略投资了。消费者使用的是产品和服务,购买的是品牌。
我们的愿景使命价值观是什么?我们是如何定位的?业主为什么信任我们?业主为什么选择我们?我们真的了解业主吗?我们业主的画像是什么?我们洞察了业主的家装需求和决策心理了吗?我们为业主创造了什么样的价值?我们如何定义我们的产品?
我们想为业主创造什么样的消费体验?我们如何表达自己?
我们和竞争对手有何优势?有何不同?
我们的核心竞争力是什么?我们品牌的核心价值是什么?我们如何有效影响消费者的心智?我们如何让消费者做出了购买决定?我们如何建立了正向口碑,并实现了转介绍?……
好品牌自带流量。做好品牌,可以降低流量总成本,可以提升转化率、缩短转单时间,提升客单价、实现口碑转介绍等。
品牌是头部装企未来的核心资产。


装企平台是零售体系+交付体系


家装公司的前端和后端俨然两家公司,两套体系。头部装企的前端越来越发达,从营销投入,到营销团队配置,整体而言,就是一个中等规模的专业营销公司。营销团队+产品整合+店面,就是一个完善的零售体系。家装特殊的EPC项目管理属性,决定了重交付的业务属性。头部装企开启了零售效率和交付效率的二重奏,零售体系在猛踩油门,交付体系在点刹控制行进姿态。
零售体系,在家电、快消等领域早已经是成熟体系,「家装下午茶」判断,头部装企的零售效率将快速提升交付体系,这是装企天然的护城河,不深但很宽。业内人士称,装企的护城河"2米深2公里宽",谁都可以下水游一段,难就难在坚持游下去。

头部装企克服了这么的苦难和挑战,最终拿到的净利润往往不足10个点,财税完全合规的话,还会更少。这也许是更重要的一条护城河,低于跨界巨鳄的胃口和心理预期。


流量价值的充分变现


如果只做半包,流量价值变现就是半包;如果做整装,流量价值变现就更加完整;如果只做刚需市场,那么改善型市场和高端市场的蛋糕吃不到;如果不做家具、软装、家电、智能家居等,就无法吃到流量的这些价值;……
宜家进中国30年了,我们家装公司可以学习宜家的某些优势,实现小客单价的零售。
家装市场的大趋势是走向头部分化,国内市场非常庞大,导致市场存在明显的发展时差,北上广深为代表的超级大都市已经迈入存量市场阶段,新一线城市正从增量市场转型存量市场的阶段,还有些城市尚处在增量市场阶段。



从北上广深的家装行业发展数据分析,家装市场一旦进入存量市场阶段,竞争会大幅加剧,头部分化的速度显著变快。也就是说,各级城市的家装市场,在未来都将面临存量市场激烈竞争的挑战。



头部分化加速时代,我们讨论一下装企的竞争。



存量家装市场意味着什么?



存量家装市场的竞争注定激烈,获客成本高企,流量思维式微,面向存量的超级用户思维开始出现。
存量家装市场的流量资源越来越集中在超级平台的手中,SMG为代表的广电媒体平台,贝壳为代表的房产中介平台,腾讯系&字节跳动洗为代表的信息流平台,百度为代表的搜索平台,美团大众点评、齐家网、土巴兔、篱笆网等为代表的网络派单平台,碧桂园、恒大、万科等为代表的房地产系平台(包含物业服务平台)等。流量控制权一旦集中,加上存量市场的激烈竞争,流量开启"竞价"模式就顺其自然了。
当然,流量渠道目前依然还有很多,装企只要用心寻觅,用心钻研每根渠道的运营特性,还是可以找到充足的流量的。获取流量,这是装企生存必须掌握的能力。「家装下午茶」判断,流量的价格只会水涨船高,未来的走势将一路上扬。
存量家装市场,装企间撞单的概率变大,业主选择装企的空间增加,价格血战无法避免,如何取得业主的信任并最终获得订单,成为了装企须掌握的核心能力。流量很重要,转化也很重要。「家装下午茶」判断,装企获得订单的难度变大,订单转化成本变高。
存量家装市场,各项经营管理成本上升,流量成本上升,订单转化成本上升,整装大店房租成本上升,人力资源投入成本上升,财税规范成本上升等;前端业务因为激烈竞争,定价权受到挑战,消费者主权占据上风,导致无法维持较高的毛利空间,毛利空间被迫压缩。「家装下午茶」判断,装企的净利润进入"薄利时代",这是存量市场充分竞争的显著表现。


存量家装市场,装企有四种类型
家装市场的格局是头部化,时间站在了头部装企这一边。
第一种,拥有雄厚资本、资源实力的头部装企,可以选择向上一博。我们需要建立流量成本的概念,是否能够有实力每月支出数百万,乃至数千万的流量费用。这有点像在澳门赌场玩,筹码足够才能到VIP房间玩。顶级阵营的业绩门槛是10亿。
第二种,手上的筹码比上不足比下有余,那就和分单平台一起玩。美团大众点评每年几百万的流量费用,齐家土巴兔每年千万级的流量费用,可以挤进平台的第一梯队。平台第一梯队的业绩门槛是1亿。

第三种,手上有少量筹码,专业底子扎实的装企,可以整合颗粒度更小的流量服务商,几万就可以上手,一年几十万到几百万的流量费用。这一阵营的业绩一般在千万级当量。

第四种,专业过硬的工作室级装企,全面低成本,专业被认可,服务倍儿棒等优势,可以收获不错的口碑转介绍流量。这一阵营的装企是有差异化核心竞争力的,利润不错,业绩一般在几百万到数千万不等。

从竞争演化的态势预测,第一种装企将对第二、第三种装企产生强烈挤压,对第四种装企的影响并不大。其中,高不成低不就的第三种装企,将承受最大的竞争压力,市场份额被切割走的概率极大。业内笑称:"神仙打架,凡人遭殃。"


存量家装市场,打的是"明牌"斗地主
流量获客逻辑
产品整合逻辑订单转化逻辑工程交付逻辑
维护回单逻辑家装公司的五大组织能力,都已经被精细化拆解,还有什么秘密可言?
激励机制都说很有效,头部装企老板也认识到了"分享"的重要性,为自己装企量身定制了"分赃方案"。
数字化转型,提升装企效率,多多少少都导入了部分信息化的工具,对部分流程进行了优化。

整装场景化大店,成为市场热点,头部装企基本都投资建设了,面积一个比一个大,店面数量一个比一个多。

人才是装企的核心资产,这个认知是最近两年总结出来的,结果家装市场上已经出现了"人才大战"。头部装企里的打工人,一定要感谢这个认知,你对比一下现在的薪资和五年前的薪资,就知道,人才作为资产,增值了多少。

供应链整合,向供应链释放经营压力,成为了家装行业的泄洪口。我们认识到,唯有规模才是筹码,有规模的头部装企可以吃到供应链的红利,中小微装企无法享受到供应链的是实质性支持。对于部品商而言,只要能够大规模出货并及时回款,那就一切好谈;如果头部装企还能支付大额预付款,那可以给到难以置信的超低供货价。

从这个角度看,头部装企真正的主战场早已转移到了供应链整合了。头部装企凭借前端拿到的大量订单资源,在后端供应链大额变现。
家居建材卖场在零售流通领域的话语权在极速下滑,全国头部装企发展壮大,以家装500强为代表的头部装企阵营,构成了新的KA零售流通渠道。
装企的人才竞争
在装企这个名利场,衡量人才的含金量,看收入还是最直接的。借用网络热梗:"伤害性不大,但侮辱性极强。" 收入的本质是岗位贡献和业绩的关系。
我们盘点一下装企最值钱的岗位:核心高管,几十万、百万到数百万不等。店长/分公司总经理,百万年薪不是梦,几百万很常见,千万年薪也已出现。
设计师,小几十万算入门,大几十万算标准,百万年薪算优秀,数百万到千万级算卓越。客户总监/客户经理,几十万到百万的收入。
销售,几十万到百万的收入。
采购,收入浮动很大。
项目经理,收入浮动很大。
……家装行业的薪酬,确实是让很多行业羡慕的。从稀缺程度看,前端管订单转化的人最稀缺,也最金贵。毕竟流量的钱花出去了,需要店面把流量转化为订单。


从装企组织能力的角度看,拆解转化率这一控制点,资源投入是高度密集的,商务成交动线、营销工具套包、五步转订法,天龙八部,独孤九式,首谈首签,黄金两小时、……研发成果异常丰富。
人才的状态,对成果影响极大。从组织角度看,制定合适的激励机制,促使人才愿意干;从专业角度看,制定标准作业流程,促使人才能够正确的干。成熟的人才,是需要在体系和实战中打磨的。
因此,体系易建,人才难得。存量家装市场,人才竞争将成为常态,人力资源投入将维持在高位。


品牌竞争将成为新战场



存量家装市场,同质化竞争是显著特征。装企如何构筑差异化核心竞争力?建设品牌成为首选。流量瓶颈显而易见,装企以"品牌"为中心重构竞争体系。
家装行业一直是品牌建设的洼地,家电行业是品牌建设的高地,家居行业的品牌建设也遥遥领先于家装行业。为什么大部分装企多年来都不重视品牌建设?「家装下午茶」认为,主要是认知阻碍了这一切对品牌每投资1块钱,可以得到10块钱、100块以上的回报,没有比这更划算的战略投资了。消费者使用的是产品和服务,购买的是品牌。
我们的愿景使命价值观是什么?我们是如何定位的?业主为什么信任我们?业主为什么选择我们?我们真的了解业主吗?我们业主的画像是什么?我们洞察了业主的家装需求和决策心理了吗?我们为业主创造了什么样的价值?我们如何定义我们的产品?
我们想为业主创造什么样的消费体验?我们如何表达自己?
我们和竞争对手有何优势?有何不同?
我们的核心竞争力是什么?我们品牌的核心价值是什么?我们如何有效影响消费者的心智?我们如何让消费者做出了购买决定?我们如何建立了正向口碑,并实现了转介绍?……
好品牌自带流量。做好品牌,可以降低流量总成本,可以提升转化率、缩短转单时间,提升客单价、实现口碑转介绍等。
品牌是头部装企未来的核心资产。


装企平台是零售体系+交付体系


家装公司的前端和后端俨然两家公司,两套体系。头部装企的前端越来越发达,从营销投入,到营销团队配置,整体而言,就是一个中等规模的专业营销公司。营销团队+产品整合+店面,就是一个完善的零售体系。家装特殊的EPC项目管理属性,决定了重交付的业务属性。头部装企开启了零售效率和交付效率的二重奏,零售体系在猛踩油门,交付体系在点刹控制行进姿态。
零售体系,在家电、快消等领域早已经是成熟体系,「家装下午茶」判断,头部装企的零售效率将快速提升交付体系,这是装企天然的护城河,不深但很宽。业内人士称,装企的护城河"2米深2公里宽",谁都可以下水游一段,难就难在坚持游下去。

头部装企克服了这么的苦难和挑战,最终拿到的净利润往往不足10个点,财税完全合规的话,还会更少。这也许是更重要的一条护城河,低于跨界巨鳄的胃口和心理预期。


流量价值的充分变现


如果只做半包,流量价值变现就是半包;如果做整装,流量价值变现就更加完整;如果只做刚需市场,那么改善型市场和高端市场的蛋糕吃不到;如果不做家具、软装、家电、智能家居等,就无法吃到流量的这些价值;……
宜家进中国30年了,我们家装公司可以学习宜家的某些优势,实现小客单价的零售。

从这个角度看,头部装企的演化将高度平台化,类似于本地化重度垂直家装的京东平台,从项目制的订单,到中小客单价的订单,都能够承接。广东的靓家居是这个领域的前沿玩家。


同业联盟抱团竞争

从上海的十强联盟,到湖南长沙的多米多咨询,再到浙江杭州的头部装企联盟,合纵连横的声音和尝试一直在进行。前端真刀真枪的干,后端有联合起来"降本增效"的驱动力。「家装下午茶」认为,强强联合是行业发展的大势所趋,头部抱团的优势十分明显。
第一、规模优势带来的供应链话语权和定价权。第二、头部装企组成的核心圈,交流研讨,交换高价值信息,建立了相对信息优势。第三、家装生态圈引力场,注意力聚焦头部联盟,带来很多意想不到的资源。

从家装行业的发展规律看,市场份额将进一步向头部装企集中,联盟内部的竞争也是客观存在的,因此联盟大概率是作为进入寡头时代的过渡形态。
头部装企的竞争不是单点的竞争,是体系的竞争。
从更高维度看,头部装企的终极竞争,是整条价值链的竞争。
从这个角度看,头部装企的演化将高度平台化,类似于本地化重度垂直家装的京东平台,从项目制的订单,到中小客单价的订单,都能够承接。广东的靓家居是这个领域的前沿玩家。

同业联盟抱团竞争

从上海的十强联盟,到湖南长沙的多米多咨询,再到浙江杭州的头部装企联盟,合纵连横的声音和尝试一直在进行。前端真刀真枪的干,后端有联合起来"降本增效"的驱动力。「家装下午茶」认为,强强联合是行业发展的大势所趋,头部抱团的优势十分明显。
第一、规模优势带来的供应链话语权和定价权。第二、头部装企组成的核心圈,交流研讨,交换高价值信息,建立了相对信息优势。第三、家装生态圈引力场,注意力聚焦头部联盟,带来很多意想不到的资源。

从家装行业的发展规律看,市场份额将进一步向头部装企集中,联盟内部的竞争也是客观存在的,因此联盟大概率是作为进入寡头时代的过渡形态。
头部装企的竞争不是单点的竞争,是体系的竞争。
从更高维度看,头部装企的终极竞争,是整条价值链的竞争。

文章转载自:家装下午茶许春阳

图片来源:网络 (如有侵权请联系删除,谢谢!)

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