家居和家装,两条赛道正在碰撞融合
家居和家装,两条赛道正在碰撞融合
2020-12-24
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本文谈论的是家装和家居两条赛道的新型关系

拿着老地图,找不到新大陆。原本家装和家居属于相对独立的赛道,两者的交集很少。家居厂家看装企,就是渠道分销体系中的那一点点份额,感觉没必要直接连接装企;装企看家居厂家,就是和你当地的代理商经销商打打交道,感觉没必要直接连接家居厂家。

这个范式正在被打破,目前处在老范式破碎瓦解,新范式萌芽尚未成熟的过渡期。这意味着家装家居业的重大变革正在发生,新范式的确立意味着利益格局的重构,有人将享受红利成功进阶,有人将萎缩失速无奈退场。

单品类的全国渠道深度分销体系

家居部品商20多年的蓬勃发展,得益于房地产市场的大水漫灌。房地产的20年发展红利,成就了家居部品商的20年腾飞。我们看到上市板块中,已经形成了数十家家居上市公司阵容。从资本市场的角度看,工装公司上市也形成了阵营,家居建材卖场也是得益者,唯独家装公司的上市尚未形成气候。这是什么原因导致这些差异的呢?房地产价值链的分配原理是什么?

家居部品商大多采用的是全国代理经销模式,来建立其全国深度分销体系。做好品牌,做好产品的研发和制造,最重要的就是做好渠道体系了。不知道谁发明了“代理经销制”,家装下午茶认为,就是这个制度成就了两个核心主体,一个是家居部品商,一个是家居建材市场的房东;附带还成就了代理商经销商,成就了机场高铁高速等的媒介公司,成就了提供招商服务的机构和平台,成就了为经销商提供咨询培训营销服务的机构和平台。

从家居部品商到最终家装消费者,产品的定倍率非常高,最近到4左右(以前更高),即100元的出厂价(成本价),流转交付到最终家装消费者的手中,需要消费者花费400元来购买,中间丰厚的利润空间滋养着价值链上的所有人。

全国市场非常大,拥有337个地级市,再细分到县级:截至2020年7月,全国共有2844个县级行政单位。包含1312个县,388个县级市,973个市辖区,117个自治县,49个旗,3个自治旗,1个特区,1个林区。

家居部品商的优势在于,可以通过全国招商,实现最大限度的市场覆盖;这是家装公司无法复制的优势,目前只有羡慕嫉妒恨的份儿。这种方式培育了千千万万的代理商和经销商,做得最成功的代理商经销商可以年销售额超过10亿,顶尖高手就是亿商,佼佼者就是千万大商,年销售几百万的代理商经销商就是最普遍的群体了。家居部品商和代理商经销商,是相互成就的关系。一个贡献好品牌、好产品和好的扶持政策等;一个贡献资金、时间精力、本地化的资源等,一起攻下了市场。

代理商经销商开专卖店,必然需要店面,这就成就了全国成千上万的家居建材市场,也有不少购买或租赁了社区沿街商铺。市场的定位也是分三六九等的,注重品牌和运营的中高端家居建材市场冲上了云霄,比如红星美凯龙、居然之家、富森美等,专业家具卖场月星家居、吉盛伟邦、第六空间等也实现大跨步的发展。

房地产市场的跑马圈地,成就了家居部品商、家居卖场和家居经销商,其中家居部品商可以实现规模化复制和资本化,家居卖场也实现了规模化复制和资本化;而家居经销商分到了20年的红利实惠,吃到的也是肉,但无法实现规模化复制和资本化。比如华耐是代理商经销商中的头部企业,也实现了每年几十亿的销售额,在资本市场看来,溢价就显得太小了;确定是一个很好的生意,但还不是一个很好的上市题材

这里的“金三角关系”建立在单品类全国渠道深度分销体系之上,代理商经销商是出货的主体(想法设法出货),家居卖场做房东轻松赚租金(不断开新卖场、不断涨房租),家居部品商赚取规模红利(不断招商、不断推新品),相安无事,其乐融融20来年。

这个循环被上游房地产打破了,主要原因有三:第一、精装修政策一来,搅动了家居零售市场的格局,对于家居部品商来说,必须要建立面向精装修市场的新渠道了,家居零售渠道被切走了一大块蛋糕。

第二、家装公司头部阵营的力量加强,放眼十年前,最大的家装公司不过过亿;发展到今天,最大的家装公司已经接近50亿的业绩。

第三、家装消费者正在发生改变,单品类的消费习惯正在消失,场景化消费,整装消费的习惯正在养成。

总结一下,最大的变化是,代理商经销商不再是出货的主体。价值链上的这个职能被精装修和家装公司分流了,而且可以预见,越来越大的份额将被抢走。这是趋势的力量,顺势而为才是明智的选择。

家装公司的前世今生及未来

家装行业是房地产市场的下游,这是显而易见的。改革开放后,最早的家装公司估计在八十年代就出现了,符合现在范式的、真正意义上的家装公司是从九十年代开始的。大家都是从装修工人搭班子做起的,逐步发展到目前的形态。在房地产大水漫灌以及个人信息没有保护的20来年,家装公司确实就是非常草根的,进入的门槛极低,这种现象直到今天还没有得到根本改变。家装公司天生是依靠“整合思维”做起来的,品质和口碑是装企长期生存的根基,规模就是装企利益博弈的关键筹码。没有规模的装企,谈不上真正的整合力。


家装公司作为一个组织,其组织需要具备以下五项核心能力:

第一,持续的、成本可控、满足需要的获客能力;

第二,可控的综合交易成本(成交转化能力、NPS转介绍能力);

第三,匹配的、可靠的交付产能;

第四,产品研发力(满足家装消费者不断变化、升级的需求);

第五,人才培养复制的能力。

装企不仅要做到这五项核心能力,还需要不断提升组织的整体效率、客户满意度和盈利能力。这么看来,头部家装公司的经营壁垒逐渐形成了。


家装公司,就像种树,扎根在本地,服务好本地的居民。这种生长模式,决定了装企复制的特征,需要一棵树,一棵树的种下去,然后一年一年的积累,扎根本地,扎根社区,扎根在本地居民的心中。家装虽然是非常低频的业务,当我需要时,你就在我的左右,这是最理想的状态。


从种下一颗树,到繁衍成一片小树林,再联成一大片森林,优秀的家装公司是时间的朋友。我们要思考的是,复制家装公司,究竟在复制什么?家装下午茶认为,是在复制组织。这个组织,需要有深厚的企业文化底蕴,需要有科学完善的体系,需要有优秀的人才及成熟的人才培养机制等。


家装公司承担了各个单品类经销商出货的职能,整装大店又在承担家居卖场的场景职能,你说会未来发生什么?显然,原本分给家居卖场的蛋糕以及家居经销商的蛋糕,要重新分配了。这一点,有先见的家居部品商已经开始行动了,比如德尔地板,把整装渠道和零售渠道(经销商)、精装渠道并列,成为了三大渠道之一,说明头部部品商已经看清了渠道变革的趋势,已经开始提前布局。


家居赛道和家装赛道的碰撞和融合,仅仅是这个趋势的开始。家装公司占据了家装消费者的消费场景入口,这个意义更为重大。家居、家电、家具、智能家居等零售分销也开始进入家装公司场景,小赛道拓宽为大赛道。


从这个角度看,家装公司的竞争对手,早已经不是家装公司友商了,而是其他几个赛道的巨头。家装下午茶认为,头部装企要尽快结束零和博弈状态,进入多赢博弈时代,进一步扩大头部装企阵营的规模,积蓄力量以应对未来更加不确定的竞争格局。


/越来越好

本文章来源 微信公众号:家装下午茶许春阳

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