家装行业的真问题是什么？

究竟是什么，限制了家装行业的发展？

不同的人，给出了不同的答案。

为什么家装消费者的满意度不高？

为什么家装公司的规模遇见瓶颈？

口碑与回头客

家装从业者的平均从业年限很长，从家装公司老板、分公司店总、设计师、工长等，至少可以做5年以上，一干10多年、20多年的行业老法师是行业的常态。这和房产中介不同，据贝壳调研数据，房产中介员工的平均从业周期仅6个月，人才成了耗材；家装公司的人才不是耗材，是十分经久耐用的，起码五年起，用得好甚至可以终身合作。短期的工作，容易追求短平快变现；长期的工作，可以在短期利益和长期利益间寻求平衡。

C端一次博弈（即一锤子买卖，追求一次交易的回报最大化）的现象，在家装行业也普遍存在，主要是对品牌和口碑不重视；家装消费的超低频特征，导致家装从业人员倾向于追求一次交易博弈的利益最大化。

站在装企立场，我们分析一下回头客成功闭环的可能性：

「第一」 回头客的时间太长了，往往需要8年、10年甚至更长时间。等不及，延迟满足的时间太久了。

「第二」 就算业主若干年后又有需求了，是否回头还找这家装修公司做？需求再次发生时，业主的主观意识，不确定也不保证二次交易。

「第三」 营销激烈竞争的市场环境，友商成功拦截、阻断回头客闭环的概率很高。竞争的因素，导致回头客闭环失败。

「第四」 业主在未来20年内，没有再次产生装修消费需求。需求没有产生。

脆弱的回头客闭环，让很多家装人果断选择了眼前利益，放弃了回头客的长远利益。

NPS转介绍订单带来了一缕曙光

NPS（Net Promoter Score），净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。

口碑的好坏，一方面是企业文化和价值观决定，一方面是资源投入决定（专业能力可视为资源投入的范畴），总体上可以用成本来衡量。投入的成本越高，口碑往往越好；投入的成本越低，口碑往往越差。总之，好口碑是需要实实在在的投入的。

作为理性的经济人，投入就会想要对应的产出，然后衡量投产比，作为决策和行动的依据。

家装消费口碑指数·五级分类法（百分制评价标准）：

A、特别好的正向口碑，即90～100分；

B、比较好的正向口碑，即70～89分；

C、普普通通的口碑，不正不负，即70～79分；

D、负向口碑且尚能忍受，即60～69分；

E、负向口碑且难以接受，不及格，即0～59分。

口碑和营销，两手都要抓，两手都要硬

口碑每上升一个级别，需要投入的资源是加倍上升的；从比较好升级为特别好，需要投入大量的资源。因为口碑指数上升，NPS转介绍订单也上升，增加的收益和增加的投入是需要找到最佳平衡点的。

友商的激烈竞争，一直在努力打断口碑为基础的NPS转介绍订单。友商最重要的抢单武器就是渠道占位拦截、品牌营销整合传播、造场影响、专业商务谈判、价格促销等组合拳，家装消费者容易被眼花缭乱的品牌营销技术影响，也许是友商的内容做得更好一些，沟通做得更好一些，设计方案恰好更打动人一些，价格促销更诱人一些……总之，友商确实有效切割了很多原本是NPS转介绍的订单。

品牌营销上这么多的组合拳，同样需要装企投入很多资源，也一样要衡量投入产出比。因此，两者结合起来看，只做口碑NPS转介绍（吸），或只做品牌营销（拉），是不全面的，也是不经济的。将资源合理分配在口碑体系建设和品牌营销体系建设，吸和拉结合。口碑等同于客户价值，口碑做到C是基础，是本分；做到B是榜样，是标杆；做到A是追求，是方向。

贪婪也阻断了NPS转介绍订单

人性的深层次心理喜欢不劳而获，人人也有惰怠之心。第一种心理，最好是不付出，就可以得到；第二种心理，付出少少，得到多多；第三种心理，一旦付出，希望马上就得到，等不了。

中小微装企、装修游击队、设计师个人、工长个人等多个主体，统称为长尾型家装服务商，也可以承接家装业务；他们因为能力或者意愿问题，并不会在口碑体系和品牌营销体系上投入很多资源，他们更加喜欢直接“短平快”的接单、交付、赚钱。看不见摸不着的未来更像画饼，没有真金白银的现在更实在。价格是他们最好的接单武器，低开高走，低价先成交，开工后再增项。这一招实在是太有效了，导致中大型装企也会时不时的使用。

大部分的长尾型家装服务商，虽然低开高走，但也有分寸；几轮试探增项，抬高了业主的预算后，就知道差不多达到业主预算的上限了，这个项目赚到的钱也符合心理预期。与此同时，把施工和服务做到位，至少做到品质和品相过得去，服务态度再好一点。业主的消费感受可能在口碑B、C的位置上下，感觉上还更加可控一些。

当然，长尾型家装服务商肯定也有不少负向口碑D和E的情况，因为业主方的维权成本抬高，最终协商解决或者不了了之。

从这些维度分析，我们了解到家装业务“C端一次博弈”的现象，有着内在的驱动力。“C端重复博弈”也有较大的成长空间，以“客户价值为中心”，从根上提升家装消费者的消费体验和满意度，有着巨大的商业价值回报。

「第一」 业主越满意，本次家装消费的预算可能会越高，项目收益提升，因为业主的预算是有弹性空间的；「第二」 增加了NPS转介绍订单，不仅赚到业主的钱，还赚到了业主私人关系链的钱；「第三」 口碑沉淀带来品牌价值提升，可以提升公司整体的转化率，提升交易效率，降低交易成本。

家装价值链剖析

家装业务的利益攸关方众多，价值体系高度复杂，利益交织，多方博弈。因为整条价值链上非常多的角色，共同参与到了家装消费者的价值创造中。家装消费者的最终用户价值，是家装价值链上所有机构中的所有角色，一起协同，共同创造的。首先，我们是否做到了全力创造价值？家装行业整体效率有着巨大的提升空间，因为协同效率尚处在较低水平。其次，如何正确评估价值？价值链上不同机构的价值如何评估？机构内部不同角色的价值如何评估？最后，如何合理分配价值？家装消费者付出的钱，如何在价值链上分配？每个机构该拿多少？每个角色该拿多少？

全力创造价值，正确评估价值，合理分配价值，家装的价值链没有实现闭环，也没有明确的、达成广泛共识的价值评估和分配标准，因此，围绕价值的多方博弈时时刻刻都在发生，客观上也降低了创造价值的效率。

家装的B端目前处在整体供给过量的状态，家装服务商特别多，家居品牌商特别多，因此“B端零和博弈”是必然的，这个订单你吃了，我就吃不到。家装公司的内部是多赢博弈，团队一起组队拿下订单，一起分享订单的收益。

家装B端的上下游，共建一条完整的家装价值链，强强联合，以客户为中心，为家装消费者全力创造价值，一起分享订单的收益，就可以形成多赢博弈的局面。随着竞争越来越白热化，家装价值链的参与者面临的三个选择是：A.低概率的100%；（自身很强大，单枪匹马拿下订单，收益全归自己）

B.高概率的0；（在白热化竞争中，被友商挑落马下，不仅付出成本，还颗粒无收）

C.确定的X%；（融入家装价值链，做好自己的角色贡献，拿到属于自己角色的收益比例）

目前的家装价值链，是割裂的，上下游散落成一连串的价值点；价值点的颗粒度各不相同，有大有小，不同利益方掌握着这些关键资源。每个价值点的利益控制人，都想着把自身的利益最大化，而价值链的总价值是有上限的（家装消费者付出的价值就是价值链的总价值），博弈就此发生了。价值创造出来了，怎么分是一个大问题；怎么分的前提，是搞清楚怎么评估每个价值点的价值贡献度。事实上，如果价值分得不科学、不合理、不得人心，一桌菜做好了都会打翻到地上，或者根本就不会炒出这一桌菜。

我们会审视家装价值链的每一个价值点，有没有为家装消费者创造价值？创造价值的效率高不高？没有创造价值的机构和角色，将被无情剔除；创造价值很低效的机构和角色，将被更优秀的机构和角色替代。那么家装价值链的整体效率会越来越高，家装消费者也会越来越满意。

共建家装价值链的理念：“以客户价值为中心，建立协同创造价值、科学评估价值、合理分配价值的长效价值体系。”本质上，是以彻底的用户思维，来改造家装价值链。

家装价值链上的众多价值点，有些是多个机构共建一个价值点，有些是多个价值点在一个机构内；不同的家装价值链，拥有不同的价值结构，因此创造价值的效率是有明显的高低差异的，最终造成了市场竞争力的差异。

最终，高效为家装消费者创造最大化价值的家装价值链，将赢得市场认可；效率高的成为最终赢家，赢得家装市场最大的占有率。

家装价值链的内部可以实现“多赢博弈”，而不同的家装价值链依然是“零和博弈”；家居品牌商可以同时布局多条家装价值链，而家装公司作为价值链的链主，需要承担起领导价值链赢得白热化竞争的使命。

由此可以推论，由头部家装公司牵头组建家装价值链，在同一市场将同时出现多条价值链；随着竞争的持续演进，市场洗牌，优胜劣汰，将出现大鱼吃小鱼的现象，规模效应带来的效率提升，将催生出更大规模的家装价值链。

家装的制造属性和服务属性

家装既有制造，也有服务属性；辅材、部品等虽然不是家装公司制造的，却是由家装公司在业主的家中负责总装，以EPC项目总承包的角色，负责了部分制造工序落地和项目管理的职责。

值得一提的是，在访问 IBM 期间，郭士纳于1993年上任IBM公司CEO时提出的“制造业4条基本规律”给任正非留下了非常深刻的印象。这4条规律，让华为高管感到如获至宝，在之后的华为管理实践中，一直被坚持严格遵守。这4条规律分别是：

1、从事制造业，产品技术必须领先；

2、必须建立客户导向型营销体系；

3、未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务；

4、在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势。

对照“制造业的4条基本规律”，家装公司在每一条上都有很大的提升空间。

「第一」 家装公司从事的移动制造业，高度分散在城市的各个角落，我们产品技术的核心是什么？如何做到领先？

「第二」 我们的营销体系究竟是客户导向，还是业绩导向的？何为客户导向型？营销体系如何为客户创造价值？

「第三」 家装公司的服务怎么样？服务离不开人，我们对员工的投资怎么样？我们怎么看待员工？是当成人力资源还是人力资本？员工的满意度如何？幸福吗？

「第四」 家装公司是否打造出了核心产品？如果产品的复制性很差，都是点对点的私人定制，如何实现低成本的规模化？有没有兼顾业主个性需要和规模化的解决方案？

总体上，家装公司在这些和客户价值息息相关的领域投入十分有限，大部分资源都倾斜到营销端，这客观上也限制了家装公司的发展。

家装的真问题和根本解

我们探究家装消费者不满意的根源。

家装行业的真问题不是“产品标准化”，不是“交付时间快”，不是“信息不透明不对称”，也不是“不信任导致交易成本高”等，这些方面已经有很多人买过单了。

家装行业的真问题是：C端一次博弈，B端零和博弈，家装价值链臃肿，整体效能低下。

家装行业的根本解是：C端重复博弈，B端多赢博弈，家装价值链升级，提升整体效能。

「家装下午茶」且做此论断：“以客户价值为中心，打造家装消费者真正满意、家装从业人员也满意的家装价值链。”

文章来源：家装下午茶许春阳

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