刚刚过去的3月，家装行业呈现出热火朝天的干劲。「家装下午茶」观察到，生活家家居和圣都在朋友圈晒出了3月业绩，单月突破5亿！按此势头，这两家头部装企2021年挑战50亿的目标指日可待。

今年，有不少头部装企加入了全国拓展布局的阵营，纷纷开启了招兵买马、攻城略地、全国插旗的步伐。对于家装业务的发展战略，究竟是本地精耕“挖深井”，还是全国布局“摊大饼”？ 这一点，尚未形成共识，头部装企阵营已经分裂成了两派：本地派和全国派。本地派认为，家装业务拥有极强的本地化属性，战线拉得太长，交付力跟不上，经营风险上升；全国派认为，规模才是王道，只有进入更多的区域市场，才能实现更大的规模，才能享受规模带来的红利。根据市场表现，现阶段全国派的头部装企业绩确实更为抢眼，规模量级也确实更大，销量形成了资源磁场，吸引了大量头部部品商给予资源倾斜政策支持。

本土派的头部装企表现也不俗，因为扎根本土，本地资源整合更为充分，业绩规模也实现了较快增长，综合运营成本相对较低。「家装下午茶」调研得知，本土派的头部装企2020年很多也做到了5亿以上的业绩，甚至10亿级的体量，净利润水平较高，往往超过10个点，即5000万净利，也有过亿净利的装企。从这个角度看，也享受到了规模红利，本土派头部装企老板的日子是比较舒服的。

从企业经营管理质量的维度衡量，「家装下午茶」把装企分为三种：

第一种、平庸的装企

他们只是吃到了房地产腾飞的红利，没有什么独特竞争力，这样的装企比比皆是。

第二种、局部卓越的装企

他们可能在应对第一轮竞争的过程中已经胜出，要么设计领先，要么产品、交付领先，要么渠道领先，也许是分配机制领先，员工的奋斗精神和意愿更为强烈，也许是数字化进程更快等，总之，他们总有几个能力是行业尤为突出的。

第三种、全局领先的装企

「家装下午茶」认为，尚不存在这样的装企。过去和现在，按照全局领先的标准衡量，没有一家装企符合。这正是家装行业的发展空间，也是头部装企进化的方向。

举几个例子，华为在ICT产业实现了全局领先，苹果在智能手机领域实现了全局领先，亚马逊在电商领域实现了全局领先，腾讯在社交领域实现了全局领先，麦肯锡在咨询领域实现了全局领先等。全局领先有一个简单的识别特征：就是社会公认的、可持续的、最强大的存在。

把家装和家居做一个对比，家居部品的头部企业天生就是做全国市场，代理商经销商专卖店构建的深度分销体系（也有厂家直营的专卖店），20多年来发展得相当成熟。从资源整合和运营效率角度看，都是一个非常棒的平台型组织模型，厂家和经销商共建了一个覆盖全国市场的平台，直到今天，依然是家居企业渠道分销体系的主力军。

KA渠道，是全国大型零售连锁平台和区域零售连锁平台构成，建材家居以红星美凯龙、居然之家为代表，家电以苏宁、国美为代表，因为经过了充分的竞争和博弈，渠道成本一般维持在高位。

互联网电商渠道，一般由总部直营，也有总部和各地分销商共同运营，总部直营直接销售或者总部为经销商赋能。

设计师渠道，也是时间非常悠久的渠道了，设计对部品商至少有两重价值，一是设计拉升品牌和产品的价值，而是设计师直接出货，因此还存在不少设计师资源平台在运营。

家装渠道，原本是放给了各地的经销商自己玩，近几年得益于整装模式和头部集中的双重效应，家装渠道异军突起，家装公司的渠道价值越来越大，已经成为很多头部部品企业的三大支柱渠道之一。

房地产工程渠道，和开发商、工程商打交道，一般需要自身具备硬实力，往往需要垫资甚至供应链融资等。另外还有渠道共享的联盟合作机制，相邻品类的部品，可以以一定的利益机制来共享渠道资源。

家居部品商较为突出的是制造属性和零售属性，制造和零售分离，制造方又可以通过品牌和产品制造来制衡零售，这是一个巧妙的组织设计，这正是家居部品商有能力全国跑马圈地的原因。大规模制造能力加上全国深度分销能力，造就了头部家居繁荣的上市阵营。头部部品商控制住了大规模的制造，把销售和服务交给了社会资本共建（各地的经销商）。

这就解释了家装公司规模为何受限。

第一，品牌。家装公司到目前为止，面向消费者尚未建立真正的品牌竞争力。事实证明，通过资本、渠道等手段，最近三五年成立的新装企也可以快速形成数亿乃至10亿级的业绩体量。

第二，产品制造。装企整合了众多部品，到业主家中完成制造过程，这个制造过程是本地化的，就掌控在各地经营方手中。

从这两点看，装企天生就没有部品商制衡各地经销商的核心：品牌和产品制造。

家装流量越来越贵，流量主导权越来越集中，这意味着大规模零售的能力是可以建立起来的。从这个模型看，家装公司和家居部品商正好相反，“大规模零售能力+分散的制造能力”。有家装企业家称装企的瓶颈是“肚如海，喉如针。”肚如海指的是流量获取和转订单能力强，喉如针指的是高质量交付的能力受限。国外的建材家居零售巨头家得宝，也是实现了零售的大规模化，而上门服务则交给了数量达10万+的小B，或者是业主自己DIY。

分配机制的创新，或者称之为商业模式的创新，是装企近年来非常重要的创新。我们已经知道，一个能力较为全面的总经理带领几位核心干部、以及几十位或上百位员工，是可以做好一个装企的经营的，业绩从3000万到5亿都有，看总经理和核心干部的能力，我们找了一个词：“组织能力”来概括这种现象。

「家装下午茶」称之为，老板级的总经理和高管级别的核心干部，构成了组织能力的内核。头部装企对这一小部分最具价值的员工，配置了最好的激励资源，给钱、给权、给名、给股份，甚至推心置腹，结为一辈子的兄弟。

一个年度业绩1亿分公司的模型建立起来，复制50次就是50亿，复制100次就是100亿。分公司的利益分好，同时再做好集团平台的组织流程化建设，如企业文化建设、数字化建设、产品研发、企业商学院、供应链整合、财务体系建设等，集团平台可以创造出规模红利和资本价值等附加值。分公司总经理和核心干部可以分享到平台发展的红利，是自主创业，还是在平台上创业？显然呆在平台上创业也是有充分理由的，因为自主创业的门槛和难度也是很高的。

头部装企通过对“高端核心人才进行利益分享机制”共建平台的方式，也有一个硬伤，那就是既然高端核心人才的价值这么高，那在未来也许开启竞价模式，也许会有大金主会出价更高，挖走这些高端核心人才。「家装下午茶」留意到，人才在头部装企间的流动开始变得频繁，头部装企开设新的分公司时会选择挖角竞争对手的高能选手。高能选手的价值不仅在于自己，还在于其掌握的人脉资源、本地优质资源等。

最近留意到红星美凯龙、贝壳找房的报道，红星美凯龙作为家居卖场上市巨头，竟然也会资金吃紧，贝壳找房进入家装领域已经7年，尚未真正理出头绪。另外房地产巨头、工装巨头进入家装，也鲜有突破瓶颈的消息。这些迹象表明，家装行业的护城河还是很特别的，不一定很深，但特别的宽。有头部装企操盘手戏称，装企的护城河是“两米深，两公里宽”，家装赛道不适合急性子，要有耐心和耐力。

「家装下午茶」调研发现，单一城市市场，一流的装企都能够实现过亿的业绩且业主的口碑良好可控。假如有亿元控盘能力的操盘手，都愿意在同一个平台一起玩，那规模的瓶颈似乎就真的打破了。问题来了，如何让几百位老板级的人物呆在一起？这一点，华为不是已经做到了吗？

文章来源：微信公众号家装下午茶许春阳

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