竞争(competition)是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动。即每个参与者不惜牺牲他人利益，最大限度地获得个人利益的行为，目的在于追求富有吸引力的目标。竞争是个人或群体的各方力求胜过对方的对抗性行为。

家装竞争算不上激烈

洞察家装行业的竞争状态，算激烈还是不激烈呢？「家装下午茶智库」认为，我们要先设定参考对象，和谁比？如果和家装行业前些年的竞争状态比较，那当然是更加激烈了。如何和已经基本完成洗牌的成熟行业比较，比如家电、手机等行业比较，还远算不上激烈。一个显著证据：全国家装公司的主体数量依然多如牛毛，行业集中度依然非常低。

我们以4万亿作为宏观规模，可以了解到「家装500强」的总业绩不到1500亿（2020年统计测算），占比尚不足5%。假如我们把「家装500强」当成一个整体，市占率10%要做到4000亿，市占率30%要做到1.2万亿，这意味着家装公司作为流通通路，未来有着巨大的发展空间。

消费者爱不爱整装？

过去五年，家装行业还是在行业集中度上有了明显的进步，得益于产品包的加载，头部装企进入了整装赛道，目前正处在给整装下一个定义的阶段。我们的头脑很执着，喜欢为一个新生事物下定义，现在1000家装企的心中就有1000个整装的概念，你说的整装，和我说的整装，可能不是同一个东东。

整装，究竟是什么的缩写？整体家装？整体装修？完整的装修？完整的家装？从用户的思维看，是否好理解整装的概念？作为消费者，平时不怎么关注装修，等到需要装修时，才会关注装修的资讯。消费者的需求就是把家里的环境好好弄一下，打造一个理想的居家环境。居家环境涉及到每个家庭成员的细节需求，教育背景不同、工作背景不同、生活经历不同、人生阅历不同、兴趣爱好不同、乃至文化素养不同、以及空间的用途不同等，导致千家千面的需求。

消费者究竟要什么？作为家装公司经营者，我们是否真正关心呢？有人说，大家买手机可以接受一模一样的东西，买车可以接受一模一样的东西，只有少量的个性化配置，那么装修应该也可以基本相同。从复杂的人性角度看，确实有人接受标品，有人模棱两可，有人坚决要个性化定制。

再仔细分析，假如财力允许、时间精力允许，我相信市场会释放出更多的个性化需求。不少家庭在面对装修时，因为感到过于繁琐或者预算超支等限制因素，退而求其次，选择了标品。当然，品质足够好的标准化产品，也能俘获更多原本选择个性化的消费者的心。这就构成了多元共生的家装行业，不管你做标准化还是个性化，都还有一定量的消费者选择你。

卡脖子问题：交付效率

家装行业的交付，是一个行业级的课题。「家装下午茶」测算，全国每年至少有1000万个以上的家庭进行了住宅装修，消费者满意度怎样？

家装业务有四重属性：制造、服务、零售、数字化，其中制造是到业主的家中，家就是组装车间。如何管理分散在城市各个角落的组装车间，按照统一的高品质交付标准，湿施工和干施工结合，完成现场组装？这和集中在工厂的制造车间、组装车间有很大的差异。每套房子的物理空间总有细微差异，每个家庭的心理需求也是千差万别，需要组装的部品品牌、型号、材质、尺寸、安装方式也有不同，装修工人的个人情况也不同等等，总之，变量特别多。提升交付效率，任重而道远。

在交付上，装企有三种主流态度：

[第一种] 反正大家都很难真正干好交付，就不投入大量资源了，把交付难题还给社会和行业，直接发包，图个省心省事，用钱来管理项目承包方的交付质量，更多资源和精力投放在前端营销上。

[第二种] 非常重视交付，投入大量资源搞好交付，从设计、到产品、到服务、到项目管理等方方面面，建立流程、制定标准、培训管理人员和一线人员等，一般口碑比较不错，NPS转介绍订单也很多。

[第三种] 适当投入资源到交付，建立基本的交付保障体系，绝不过多投入资源，因为前端营销、品牌、组织能力等范畴也需要资源投入，更加注重系统均衡。

营销型装企吃到了最大的行业红利

从市场反馈机制看，目前对高品质交付装企的奖励是远远不够的；市场重重奖赏了很会搞营销的装企，用装企的话来说，前端的业务组织能力越好，业绩就越好！我承认你的交付做得比我好，但我的交付也不差，起码也还过得去，个别案子做砸了，也愿意面对问题解决问题或者赔钱。结果我们看到，营销做得好的装企，吃到了过去十年最大的行业红利。

消费者在面对装修这件事时，是典型的弱势群体，就算装修过一两次，面对家装公司时，还是处在认知弱势的谈判地位。从设计到眼花缭乱的部品，这里沉淀了繁杂的信息，消费者凭借自己的认知储备来应付装修这件事时，一定是力不从心的。耗费时间、心力和金钱来学习掌握这一行的知识，又显得毫无必要。家装公司日复一日，年复一年的研究家装业务，尤其重点研究和消费者的交易环节，交易场景、交易流程和交易动作的拆解已经非常细腻。当然，消费者在市场教育之下也练就了“火眼金睛”和“铁石心肠”，乱花渐欲迷人眼，只要始终坚持透过营销包装看价值本质，就能让消费决策大致靠谱。

家装行业门口虎视眈眈的巨头

几年前巨头们就组团来家装行业敲过门，打了几场败仗就鸣金收兵了，就那点小损失来说，巨头们根本就不在意，犹如派出一小股尖兵探探路，折了就折了。现在又有卷土重来之势，这次更有耐心，从家装行业基础设施入手，十年为期，编织一张万亿级的大网，准备在将来一网打尽。有点像阿凡达的故事，现代科技文明PK纳美人文明，面向超出几个维度的竞争，纳美人的抵抗是脆弱的。

经过20多年的演化，家装公司的那点事越来越清晰，业内也有不少高手做了系统化的总结，形成了若干个方法论和商业模型。高端家装有尚层、星杰作为优秀代表，整装各省都有头部装企优秀代表。从成长路线上，头部装企阵营开始分化，有人坚守本省深耕，有人四处落子；交付优先还是营销优先，头部装企阵营也有分歧。从头部装企的发展规模看，家装人的眼界需要再开阔一点，再大胆一点，不仅要看业绩，也要看资产价值。

互联网行业都已经动辄千亿业绩万亿市值，头部装企尚未冲破百亿的业绩，处在几亿几十亿徘徊的发展阶段，且讲出来的资本故事不太动听，市盈率没有想象力空间。我们需要反思一点，究竟是什么阻碍了家装行业的发展？究竟是什么在“卡脖子”？解决了企业赚钱的问题，如何解决企业值钱的问题？

理想装企：“用户追捧，员工拥戴”

装企花了太多的时间在研究竞争对手，花在用户身上的时间太少了。竞争对手就好比开车时的后视镜，偶尔是需要看一眼的，而不是一直盯着看。做对用户真正有益的事情，用户能够感受到。我们把消费者称作用户，我们交付的居家环境最终用户就是消费者，就是一个家庭的全体成员。用户还有很多痛点亟待解决，把更多资源集中到解决用户的痛点上，为用户创造价值。

目前用户和装企间的交易成本高昂，如果建立了充分的信任，节省了部分交易成本，一方面可以增加装企的净利润，一方面也可以降低用户的购买成本。我们很容易忽视供应链的效率，目前国内建材家居供应链采用的深度分销体系，在终端存在重复建设的问题，建材家居卖场和临街商铺的流量越来越少，渠道铺设成本却实实在在存在的，最终都是用户来买单。京东在物流基础设施上的重金投入，让商品的搬运次数降低，物流效率大幅提升，这一点值得借鉴。宜家对供应链效率的大额投入，围绕用户需求持续优化供应链的能力，这是装企目前尚不具备的能力。

未来的理想型装企，一定是建立在提升交付效率、提升供应链效率、提升交易效率的坚实基础上，打造用户追捧、员工拥戴的品牌。

员工拥戴，只提一句话，是不是基于“真心对员工好”的出发点，制定各种机制。

价值总是流向效率最高的地方，效率最高的地方，价值磁场最大。

装企的竞争现在是低维度、高烈度的竞争；

面向未来，拥抱用户，拥抱创新，将进入高维度、高烈度的竞争。

竞争的结果是效率更高的装企，赢得更大的市场份额。

家装行业的头部时代，才刚刚启幕。

文章来源：家装下午茶许春阳
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