家装行业发生不可逆的变化了，证据确凿：第一、中国的城市化率超过60%；第二、精装修政策的推进；
第三、家装家居各品类出现头部阵营，头部集中化趋势显现。
我们怎么看待家装市场的演变，这关于大家的战略选择。

住的需求基本被满足，住好的需求远未被满足

不管在城市还是农村，流落街头的现象很少见了，说明基本上人人有得住；有没有住好呢？对家里的环境是否满意呢？从“有得住”到“住得好”，这里拥有巨大的市场空间。过去三十年房地产的发展，解决的首要痛点是增加人均居住面积；未来的使命不是一味增加人均居住面积，而是重点改善平均居住质量。

中国的城市化进程还在继续，每年很多人继续会进城定居，假设中国未来的城镇化率保持在75%（发达国家城镇化率超过80%），那意味着超过10亿人生活在城市中（包含城镇）。中国的富人阶层规模和中产阶层规模在持续扩大，预计超过一半国人达到中产以上标准，即7亿多人，巨大的消费力将催生出规模巨大的消费市场，居住消费势必占据较大份额。

从宏观趋势分析，家装家居业的竞争才刚刚开始。

不平衡不充分发展的家装行业

家装公司的本地化属性，得到了广泛共识。同时，我们要认识到，全国家装市场发展的不均衡不充分特征。规模最大的装企年产值达30多亿（直营），规模最小的装企年产值不足100万（也可视为游击队）。头部装企抓管理建设、信息化建设，研发投入几千万；小微装企还在用20年前最基本的模式在经营。这就是中国特色，高精尖和落后业态并存。

上海，全国竞争最激烈的家装市场之一，巨额广告费砸向媒体，大店整装等把行业门槛拉高了不少；同时，在每一个区，我们都发现了小装修公司的身影，蚂蚁雄兵的生命力依然很顽强。正所谓，大象踩不死蚂蚁，能被大象踩死踩伤的是中不溜秋的腰部装企。

把全国城市分级为一二三四五六线城市，我们就可以发现家装市场的不平衡不充分特点，十分鲜明。先进生产力和落后生产力并存，这意味着家装市场洗牌的机会即将到来。我们需要等待的是头部力量成长得更大更强一些。

家装公司做什么，不做什么

获得家装订单，不是一件简单的事情。家装公司的时间、精力、心力、资源、资金等，都被获客成交吸走了。未来，家装公司能不能活下来，取决于你能不能获得足够的家装订单。装企老板需要思考的是，凭什么拿到家装订单。

家装工程总承包及项目管理，家装公司就是珍珠项链的链子，负责把所有珍珠穿起来，完整地交付给业主，并且对总体品质负责，对售后服务负责。

那么，珍珠项链的每一颗珍珠，这不是家装公司自身能力可以覆盖的了，需要借助家居品牌厂家和经销商的力量来完成。这里需要对材料和人工组成的交付包进行分级。标准化的、简单的、后遗症风险小、利润可观的交付包，家装公司倾向于自己来做；非标的、复杂的、后遗症风险大、利润一般的交付包，家装公司倾向于分包给合作伙伴做。专业简单、商务成交简单的产品包，家装公司倾向于自己来做；专业壁垒高、商务成交复杂的产品包，家装公司倾向于分包给合作伙伴做。

有了家居品牌厂家和经销商的介入，对家装公司来说有明显的好处。

第一、质保金、进场费等，可以产生一笔收入和资金池沉淀资金；

第二、头部品牌入驻，提升了家装公司的品牌形象；

第三、商务成交可以借助厂家和经销商的专业资源；

第四、结算周期形成了帐期，资金池产生沉淀资金；

第五、交付落地以及售后服务联保。

专业的人做专业的事，毕竟各个品类都有自己的专业知识优势和服务优势在。

装企老板的心力边界，就是装企规模的边界

家装公司老板，普遍老得快，因为太操心。家装业务是非常消耗时间、精力、心力的，谁做谁知道。

家居品牌厂家是幸福的，本质上是产销分离，可以发展成百上千个代理商经销商。我们只听说家居品牌有上千家店，没有听说家装公司有上千家店的。家居品牌厂家是老板，代理商经销商也都是老板，这个模型比较赞?，在于1个老板可以联合几千个老板，组建成一个全国的利益网络。家装公司的成长，像海星模式；直营最多几十家，再扩大就会分裂。我们观察家装行业的所有加盟项目，基本上还没有太成功的案例。最牛的可能还是余静赣前辈创立的大体系，几个品牌都有几百个分支。

家装公司合伙开，成功的有一些，分开的似乎更多一些。因为家装公司的账目很多时候算不清楚，年底有多少利润呢？账面上的钱能不能花？就算是亲兄弟都有会利益冲突的。

从这个认知来看，家装公司的分散局面不会改变，市场的集中度未来会相对集中，而不会出现绝对集中的局面。

全国家装市场特别大，粗略估计2000万套/年的市场，超过十万家规模大大小小的装企一起来吃。

展望未来的家装格局：

第一梯队：头部装企，家装500强，占据各地市场的领先份额；

第二梯队：挑战型装企，从501到3000强，有进入头部阵营的野心和行动；

第三梯队：跟随型装企，3001到1万，没有想成为头部，成为本地不错的装企就行；

第四梯队：长尾装企，10万蚂蚁雄兵，不求规模，但求利润的小微装企。

这么分析，家装下午茶的使命多了一条：要帮助至少10000位家装公司老板成长，还得培养他们的左膀右臂：2万位合格的管理者。这3万人是家装行业的宝贝，经营全国1万多家装企，每年服务1000万户以上。

家装“终端铁三角”

家装产业互联网，就是把供给侧结构性改革，变得更加有效率。家装消费者的信息因为技术的进步，会变得越来越透明，越来越集中。流量的权力，原本是分散在各地的楼盘的，未来将集中在科技公司的服务器中。不论怎么变，家装业务是需要走进千家万户，每一户业主的家中才能完成的。因此，家装公司作为终端的角色，就不会被取代。

家装下午茶认为，家装公司将和家居品牌厂家、经销商形成终端铁三角的模式，共同服务好消费者，共同研发、共同营销、共同交付，消费者体验将得到大幅改善。

有了家居品牌厂家和经销商的介入，对家装公司来说有明显的好处。

第一、质保金、进场费等，可以产生一笔收入和资金池沉淀资金；

第二、头部品牌入驻，提升了家装公司的品牌形象；

第三、商务成交可以借助厂家和经销商的专业资源；

第四、结算周期形成了帐期，资金池产生沉淀资金；

第五、交付落地以及售后服务联保。

专业的人做专业的事，毕竟各个品类都有自己的专业知识优势和服务优势在。

装企老板的心力边界，就是装企规模的边界

家装公司老板，普遍老得快，因为太操心。家装业务是非常消耗时间、精力、心力的，谁做谁知道。

家居品牌厂家是幸福的，本质上是产销分离，可以发展成百上千个代理商经销商。我们只听说家居品牌有上千家店，没有听说家装公司有上千家店的。家居品牌厂家是老板，代理商经销商也都是老板，这个模型比较赞?，在于1个老板可以联合几千个老板，组建成一个全国的利益网络。家装公司的成长，像海星模式；直营最多几十家，再扩大就会分裂。我们观察家装行业的所有加盟项目，基本上还没有太成功的案例。最牛的可能还是余静赣前辈创立的大体系，几个品牌都有几百个分支。

家装公司合伙开，成功的有一些，分开的似乎更多一些。因为家装公司的账目很多时候算不清楚，年底有多少利润呢？账面上的钱能不能花？就算是亲兄弟都有会利益冲突的。

从这个认知来看，家装公司的分散局面不会改变，市场的集中度未来会相对集中，而不会出现绝对集中的局面。

全国家装市场特别大，粗略估计2000万套/年的市场，超过十万家规模大大小小的装企一起来吃。

展望未来的家装格局：

第一梯队：头部装企，家装500强，占据各地市场的领先份额；

第二梯队：挑战型装企，从501到3000强，有进入头部阵营的野心和行动；

第三梯队：跟随型装企，3001到1万，没有想成为头部，成为本地不错的装企就行；

第四梯队：长尾装企，10万蚂蚁雄兵，不求规模，但求利润的小微装企。

这么分析，家装下午茶的使命多了一条：要帮助至少10000位家装公司老板成长，还得培养他们的左膀右臂：2万位合格的管理者。这3万人是家装行业的宝贝，经营全国1万多家装企，每年服务1000万户以上。

家装“终端铁三角”

家装产业互联网，就是把供给侧结构性改革，变得更加有效率。家装消费者的信息因为技术的进步，会变得越来越透明，越来越集中。流量的权力，原本是分散在各地的楼盘的，未来将集中在科技公司的服务器中。不论怎么变，家装业务是需要走进千家万户，每一户业主的家中才能完成的。因此，家装公司作为终端的角色，就不会被取代。

家装下午茶认为，家装公司将和家居品牌厂家、经销商形成终端铁三角的模式，共同服务好消费者，共同研发、共同营销、共同交付，消费者体验将得到大幅改善。