家装吹响了50亿的冲锋号
家装吹响了50亿的冲锋号
2021-04-07
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刚刚过去的3月,家装行业呈现出热火朝天的干劲。「家装下午茶」观察到,生活家家居和圣都在朋友圈晒出了3月业绩,单月突破5亿!按此势头,这两家头部装企2021年挑战50亿的目标指日可待。



今年,有不少头部装企加入了全国拓展布局的阵营,纷纷开启了招兵买马、攻城略地、全国插旗的步伐。对于家装业务的发展战略,究竟是本地精耕“挖深井”,还是全国布局“摊大饼” 这一点,尚未形成共识,头部装企阵营已经分裂成了两派:本地派和全国派。本地派认为,家装业务拥有极强的本地化属性,战线拉得太长,交付力跟不上,经营风险上升;全国派认为,规模才是王道,只有进入更多的区域市场,才能实现更大的规模,才能享受规模带来的红利。根据市场表现,现阶段全国派的头部装企业绩确实更为抢眼,规模量级也确实更大,销量形成了资源磁场,吸引了大量头部部品商给予资源倾斜政策支持。



本土派的头部装企表现也不俗,因为扎根本土,本地资源整合更为充分,业绩规模也实现了较快增长,综合运营成本相对较低。「家装下午茶」调研得知,本土派的头部装企2020年很多也做到了5亿以上的业绩,甚至10亿级的体量,净利润水平较高,往往超过10个点,即5000万净利,也有过亿净利的装企。从这个角度看,也享受到了规模红利,本土派头部装企老板的日子是比较舒服的。

从企业经营管理质量的维度衡量,「家装下午茶」把装企分为三种:

第一种、平庸的装企

他们只是吃到了房地产腾飞的红利,没有什么独特竞争力,这样的装企比比皆是。

第二种、局部卓越的装企

他们可能在应对第一轮竞争的过程中已经胜出,要么设计领先,要么产品、交付领先,要么渠道领先,也许是分配机制领先,员工的奋斗精神和意愿更为强烈,也许是数字化进程更快等,总之,他们总有几个能力是行业尤为突出的。

第三种、全局领先的装企

「家装下午茶」认为,尚不存在这样的装企。过去和现在,按照全局领先的标准衡量,没有一家装企符合。这正是家装行业的发展空间,也是头部装企进化的方向。

举几个例子,华为在ICT产业实现了全局领先,苹果在智能手机领域实现了全局领先,亚马逊在电商领域实现了全局领先,腾讯在社交领域实现了全局领先,麦肯锡在咨询领域实现了全局领先等。全局领先有一个简单的识别特征:就是社会公认的、可持续的、最强大的存在。

把家装和家居做一个对比,家居部品的头部企业天生就是做全国市场,代理商经销商专卖店构建的深度分销体系(也有厂家直营的专卖店),20多年来发展得相当成熟。从资源整合和运营效率角度看,都是一个非常棒的平台型组织模型,厂家和经销商共建了一个覆盖全国市场的平台,直到今天,依然是家居企业渠道分销体系的主力军。

KA渠道是全国大型零售连锁平台和区域零售连锁平台构成,建材家居以红星美凯龙、居然之家为代表,家电以苏宁、国美为代表,因为经过了充分的竞争和博弈,渠道成本一般维持在高位。

互联网电商渠道一般由总部直营,也有总部和各地分销商共同运营,总部直营直接销售或者总部为经销商赋能。

设计师渠道也是时间非常悠久的渠道了,设计对部品商至少有两重价值,一是设计拉升品牌和产品的价值,而是设计师直接出货,因此还存在不少设计师资源平台在运营。

家装渠道原本是放给了各地的经销商自己玩,近几年得益于整装模式和头部集中的双重效应,家装渠道异军突起,家装公司的渠道价值越来越大,已经成为很多头部部品企业的三大支柱渠道之一。

房地产工程渠道和开发商、工程商打交道,一般需要自身具备硬实力,往往需要垫资甚至供应链融资等。另外还有渠道共享的联盟合作机制,相邻品类的部品,可以以一定的利益机制来共享渠道资源。

家居部品商较为突出的是制造属性和零售属性,制造和零售分离,制造方又可以通过品牌和产品制造来制衡零售,这是一个巧妙的组织设计,这正是家居部品商有能力全国跑马圈地的原因。大规模制造能力加上全国深度分销能力,造就了头部家居繁荣的上市阵营。头部部品商控制住了大规模的制造,把销售和服务交给了社会资本共建(各地的经销商)。

这就解释了家装公司规模为何受限

第一,品牌。家装公司到目前为止,面向消费者尚未建立真正的品牌竞争力。事实证明,通过资本、渠道等手段,最近三五年成立的新装企也可以快速形成数亿乃至10亿级的业绩体量。

第二,产品制造。装企整合了众多部品,到业主家中完成制造过程,这个制造过程是本地化的,就掌控在各地经营方手中。

从这两点看,装企天生就没有部品商制衡各地经销商的核心:品牌和产品制造。



家装流量越来越贵,流量主导权越来越集中,这意味着大规模零售的能力是可以建立起来的。从这个模型看,家装公司和家居部品商正好相反,“大规模零售能力+分散的制造能力”。有家装企业家称装企的瓶颈是“肚如海,喉如针。”肚如海指的是流量获取和转订单能力强,喉如针指的是高质量交付的能力受限。国外的建材家居零售巨头家得宝,也是实现了零售的大规模化,而上门服务则交给了数量达10万+的小B,或者是业主自己DIY。

分配机制的创新,或者称之为商业模式的创新,是装企近年来非常重要的创新。我们已经知道,一个能力较为全面的总经理带领几位核心干部、以及几十位或上百位员工,是可以做好一个装企的经营的,业绩从3000万到5亿都有,看总经理和核心干部的能力,我们找了一个词:“组织能力”来概括这种现象。



「家装下午茶」称之为,老板级的总经理和高管级别的核心干部,构成了组织能力的内核。头部装企对这一小部分最具价值的员工,配置了最好的激励资源,给钱、给权、给名、给股份,甚至推心置腹,结为一辈子的兄弟。

一个年度业绩1亿分公司的模型建立起来,复制50次就是50亿,复制100次就是100亿。分公司的利益分好,同时再做好集团平台的组织流程化建设,如企业文化建设、数字化建设、产品研发、企业商学院、供应链整合、财务体系建设等,集团平台可以创造出规模红利和资本价值等附加值。分公司总经理和核心干部可以分享到平台发展的红利,是自主创业,还是在平台上创业?显然呆在平台上创业也是有充分理由的,因为自主创业的门槛和难度也是很高的。



头部装企通过对“高端核心人才进行利益分享机制”共建平台的方式,也有一个硬伤,那就是既然高端核心人才的价值这么高,那在未来也许开启竞价模式,也许会有大金主会出价更高,挖走这些高端核心人才。「家装下午茶」留意到,人才在头部装企间的流动开始变得频繁,头部装企开设新的分公司时会选择挖角竞争对手的高能选手。高能选手的价值不仅在于自己,还在于其掌握的人脉资源、本地优质资源等。

最近留意到红星美凯龙、贝壳找房的报道,红星美凯龙作为家居卖场上市巨头,竟然也会资金吃紧,贝壳找房进入家装领域已经7年,尚未真正理出头绪。另外房地产巨头、工装巨头进入家装,也鲜有突破瓶颈的消息。这些迹象表明,家装行业的护城河还是很特别的,不一定很深,但特别的宽。有头部装企操盘手戏称,装企的护城河是“两米深,两公里宽”,家装赛道不适合急性子,要有耐心和耐力。

「家装下午茶」调研发现,单一城市市场,一流的装企都能够实现过亿的业绩且业主的口碑良好可控。假如有亿元控盘能力的操盘手,都愿意在同一个平台一起玩,那规模的瓶颈似乎就真的打破了。问题来了,如何让几百位老板级的人物呆在一起?这一点,华为不是已经做到了吗?

文章来源:微信公众号家装下午茶许春阳

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